Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

продукции

Конкурентный анализ:

- конкурентное окружение

- конкурентные позиции

- структура рынка

Специфическая (ближняя) деловая окружающая среда

Рис. 4- Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ ресурсного потенциала предприятия предусматривает оценку ресурсов и эффективности их использования. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются как физические, человеческие, финансовые и нематериальные ресурсы. При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал предприятия не просто набор перечисленных выше ресурсов, а система, в которой эти ресурсы взаимодействуют, то есть осуществляется их использование (рисунок 5).

Оценка ресурсов предприятия

Аудит

ресурсов

Использование

ресурсов

Контроль

ресурсов

Рис. 5- Основные аспекты оценки ресурсов предприятия

Следовательно, на этапе стратегического анализа формируется необходимая информация, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

Результаты стратегического анализа оформляются в виде информационной базы стратегической решений, которая нуждается в постоянном обновлении и уточнении.

Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управленческой деятельности при выработке эффективной стратегии, которая определяется следующими моментами: правильность обоснования и выбора долгосрочных целей развития предприятия, глубокое понимание закономерностей и особенностей функционирования и развития внешней окружающей среды, детальная и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей развития предприятия.

Процесс целеполагания или определение политики предприятия, как второй этап стратегического планирования, предусматривает определение целей и задач развития, основываясь на информации, полученной на этапе стратегического анализа. Основные принципы формирования системы целей стратегического плана представлены на рисунке 6.

Достижимость

Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)

Измеримость

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ

К СФОРМУЛИРОВАННЫМ ЦЕЛЯМ

Стимулирование на достижение желаемого результата

Иерархичность построения целей

Четкость формулировой в плане понимания сотрудниками коллектива

Рис. 6 - Общие требования к системе целей развития предприятия

Общим в определении целей развития предприятия обычно выступают два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.

Вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два основных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.

Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы: рост и прибыльность, уровень и структура предпринимательства, социальная ответственность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями. Уровень предпринимательства – это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности (рисунок 7).

Простой бизнес

(однопродуктовый)

Доминантный бизнес

(диверсифицированное производство с упором

на один продукт)

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРУКТУРЫ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Относительный баланс (диверсифицированное производство, где старый доминантный продукт вытесняется новым)

Безотносительный бизнес (равноправное отношение всех продуктов в диверсифицирован ном производстве).

Рис. 7- Классификация структуры предпринимательства

К.Девис и Р.Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

В качестве основных сфер социальной ответственности предприятия можно назвать: повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры), социальная защищенность работников предприятия, самоконтроль своих действий на рынке (контроль за качеством продукции, щадящая политика ценообразования и т.д.).

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

Третий этап стратегического планирования – формулирование целей, или собственно целеполагание – представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, поглощающая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе стратегического планирования. Каждая структурная единица предприятия должна обладать определенной целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями развития отдельных структурных подразделений.

Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие ожидания обладателей ключевых ресурсов, а цели участников – непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих определенному уровню иерархии. В первом случае принято говорить о простой иерархии целей, во втором – об иерархии целей участников. Однако в реальной действительности, безусловно эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рисунок 8).

Ц ели предприятия Персональные цели высшего руководства

Цели подразделений Персональные цели руководителей

Подразделений

Ф ункциональные цели Персональные цели руководителей

функциональных подразделений

Т актические цели Цели работников предприятия

Цели системы Цели участников

Рис. 8 - Полная иерархия целей развития предприятия

Стратегический выбор, как заключительный этап стратегического планирования, непосредственно связан с разработкой стратегии развития предприятия. Он предполагает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия, а также выбор наиболее предпочтительного варианта его развития.

Содержание стратегического выбора представлено на рисунке 9.

Формирование альтернативных вариантов стратегии

Стратегический выбор

Оценка альтернативных вариантов стратегии

Выбор предпочтительного варианта стратегии

Рис. 9 - Содержание стратегического выбора

Следует подчеркнуть, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в процессе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, мероприятия, ресурсы, объемы и источники финансирования, а также ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

На этапе стратегического выбора принято выделять: разработку базовой стратегии развития предприятия и разработку функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.

Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития (рисунок 10).

ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис. 10 - Характеристика основных базовых стратегий развития предприятия

Характеристики

Список файлов курсовой работы