105080 (616082), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

1.Руйнування (випадання) одного елемента системи управління. Ця проблема постає внаслідок руйнації одного елемента системи управління. Наприклад, постала проблема з постачанням сировини.

Для її вирішення необхідно замінити один з елементів системи (наприклад, замінити джерело постачання сировини або постачальника).

2.Необхідність коригування моделі управління. Вирішення цієї проблеми потребує коригування або регулювання моделі управління. При цьому коригується або управлінське рішення, або модель управління шляхом виключення або доповнення окремих елементів. Загалом модель управління продовжує працювати.

3.Руйнування системи управління. У цьому разі необхідно створити іншу систему, на якісно новій основі, прогресивнішу і перспективнішу.

Стратегічний аналіз має на меті змістовний і певною мірою формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення його загальної концепції і способів управління ним.

Прогнозування розвитку підприємства. Використовується для забезпечення реальності стратегічних орієнтирів.

Мета будь-якого прогнозу — виявити майбутні процеси і передбачити розвиток подій. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватись як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати прибутки (результати) і мінімізувати збитки.

У стратегічному управлінні найбільшого поширення дістали розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами і методами моделювання.

Стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку суб'єкта підприємницької діяльності на закріплення позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Стратегічний план розроблюють для того, щоб визначити напрям розвитку підприємства і прийняття рішення при виборі способу дій.

Стратегію вирізняють довгостроковість та впровадження інновацій. Основне завдання, яке розв'язує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій та змін шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Стратегія постійно розвивається і уточнюється. Завжди виявляється щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні можливості. Стратегія повинна поєднувати заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на незаплановані чинники. Розрізняють такі стратегії:

• загальні — для суб'єкта підприємницької діяльності загалом;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами.

Згідно з класифікаційними ознаками стратегії розрізняють за рівнями управління, на яких розробляються стратегії; стадіями життєвого циклу підприємства; характером поведінки на ринку; позиціями в конкурентному середовищі.

Позиція підприємства в конкурентному середовищі залежить від численних чинників. Вибір зовнішнього та внутрішнього середовища конкретної стратегії зумовлюють цілі суб'єкта підприємницької діяльності, ризик, на який зважується цей суб'єкт, а також його зовнішнє та внутрішнє середовище.

Стратегічна піраміда (за А. Томпсопом та Дж. Стріклендом). Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

• корпоративна — стратегія компанії та сфер її діяльності — призначена для досягнення цілей на загальному корпоративному рівні;

• ділова — для визначення кожного окремого виду діяльності суб'єкта підприємницької діяльності;

• функціональна — для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має комплекс стратегій: виробничу, маркетингу, фінансів та ін.;

• операційна — вузька стратегія для основних структурних одиниць: цехів, торговельних регіональних представників та філій.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня і робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні.

Базові корпоративні стратеги. Визначення стратегії підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, в якій воно перебуває. Зокрема, це стосується того, як керівництво суб'єкта підприємницької діяльності сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу має намір задіяти, які традиції щодо прийняття стратегічних рішень існують на підприємстві. Фактично, можна сказати, що яка кількість підприємств існує у світі, така сама кількість і конкретних стратегій. Однак це не означає, що неможливо типологізувати стратегії управління.

Стратегії концентрованого зростання. Ці стратегії пов'язані зі зміною продукту/ринку. При їх використанні суб'єкт підприємницької діяльності намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що ж до конкретного ринку суб'єкт шукає можливості поліпшення на ньому своїх позицій або переходу на новий ринок.

Стратегії інтегрованого зростання. Це стратегії бізнесу, пов'язані з розширенням суб'єкта підприємницької діяльності шляхом додаткового утворення нових структур. Зазвичай підприємства використовують такі стратегії за умов перебування в сильному бізнесі, а інтегроване зростання не суперечить їх довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення. При цьому в обох випадках відбувається зміна його позицій всередині галузі.

Розрізняють два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

• зворотної вертикальної інтеграції, спрямованої на зростання підприємства шляхом включення до своєї структури підприємств, які вже здійснюють постачання, або посилення контролю над постачальниками.

• вертикальної випереджальної інтеграції, що виявляється у зростанні підприємства шляхом придбання або підсилення контролю над структурами, що розміщуються між ним і кінцевим споживачем, зокрема системами розподілу і продажу.

Стратегії диверсифіковаиого зростання. Ці стратегії реалізуються тоді, коли суб'єкт підприємницької діяльності не може розвиватися на конкретному ринку з певним продуктом у межах конкретної галузі.

До основних належать такі стратегії диверсифікованого зростання:

• центрової диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів.

• горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку шляхом освоєння випуску нової продукції, що потребує нової технології.

• конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється шляхом виробництва продуктів/послуг, технологічно не пов'язаних з уже виробленими новими продуктами, які реалізуються на нових ринках.

Стратегії скорочення. Часто для подолання кризових ситуацій суб'єкти підприємницької діяльності використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Зазвичай такі стратегії легко реалізувати. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Розрізняють чотири види стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

• ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може продовжувати діяльність;

• "збирання врожаю" — припускає відмову від довгострокової перспективи існування певного бізнесу за для одержання максимальних доходів за короткий період, тобто розуміння, що бізнес приноситиме швидкі й порівняно великі гроші, але короткий період. Скажімо, страйк авіакомпаній сприяє пожвавленню залізничних та автоперевезень, що деякий час приносить великі прибутки. Цю стратегію застосовують малоперспективні підприємства, що не можуть бути вигідно продані, але можуть принести доходи при "збиранні врожаю". Ця стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту;

• скорочення організаційної структури підприємства, коли підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів з метою довгострокової зміни меж діяльності. Часто цю стратегію реалізують диверсифіковані підприємства тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується ця стратегія й тоді, коли потрібно віднайти кошти для розвитку нових, перспективніших продуктів;

• скорочення витрат — близька до стратегії скорочення організаційних форм, тому що основною ідеєю має пошук можливостей і вжиття заходів для скорочення витрат підприємства. Проте ця стратегія орієнтована на скорочення невеликих витрат, а її реалізація має характер тимчасових або короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і ліквідацією неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи основні фонди в доволі великому обсязі.

На практиці суб'єкти підприємницької діяльності можуть одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Підприємства можуть заздалегідь визначити послідовність реалізації стратегій для подолання кризових ситуацій.

Розробка стратегічного плану передбачає всебічне дослідження і надання необхідної інформації керівникам підприємств для прийняття рішень про перспективність і доцільність подальшого розвитку підприємства. Це дає змогу акцентувати увагу на реалізації перспективних шляхів розвитку в дослідженому напрямі.

Планування — необхідна передумова ефективної реалізації будь-якого проекту. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки управлінських рішень. Для адекватного реагування на зміни в зовнішньому середовищі планування має здійснюватися постійно.

Планування — це вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів підприємства загалом, його підрозділів, функціональних підсистем, відділів, служб тощо. Воно є органічною складовою процесу управління, що задає напрям і параметри майбутнього розвитку.

Основу процесу планування становить складання планів, що включають цілі й завдання, визначають послідовність їх виконання, потрібні ресурси і терміни виконання робіт, необхідні для досягнення поставлених цілей.

Планування як процес управління включає постановку цілей і завдань, розробку стратегій, програм і планів для досягнення цих цілей, визначення необхідних ресурсів і їх розподіл за цілями і завданнями, доведення планів до всіх, хто їх повинен виконувати і відповідальний за їх реалізацію.

Стратегічні плани становлять основу цілісної системи планування, тому стратегічне планування є предметом активної діяльності сучасного менеджменту.

Стратегічне планування, з одного боку, є функцією стратегічного менеджменту, з іншого — процесом проектування ймовірного або логічного майбутнього підприємства з урахуванням змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

У процесі стратегічного планування вирішуються такі основні завдання:

1.Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому значенні. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини суб'єкта підприємницької діяльності з його оточенням. Підприємству необхідно адаптуватися дозовнішніх чинників, виявити відповідні варіанти стратегії та забезпечити ефективне пристосування цієї стратегії до навколишніх умов.

2.Розподіл ресурсів, що передбачає розподіл обмежених ресурсів, таких як фонди, технологічний досвід і дефіцитні управлінськіталанти.

3.Внутрішня координація, тобто координація стратегічної діяльності для забезпечення сильних ринкових позицій підприємства.

4.Формування у менеджерів стратегічного передбачення. Процес стратегічного планування складається з кількох послідовних етапів.

Етап І — дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому визначають основні компоненти середовища, збирають, відстежують інформацію про ці компоненти, складають прогнози майбутнього стану середовища, а також оцінюють реальний стан (конкурентоспроможність) підприємства. Аналіз зовнішнього середовища підприємства передбачає:

• своєчасне прогнозування загроз та можливостей;

• розробку ситуаційних планів на випадок виникнення непередбачуваних обставин;

• розробку стратегії, що сприятиме досягненню підприємством окреслених цілей і перетворенню потенційних загроз на вигідні можливості.

Загрози і можливості можуть виникнути в різних сферах діяльності підприємства. Вони зумовлюються різними чинниками: економічними, політичними, ринковими, технологічними, міжнародними, соціальними, конкурентними.

На цьому етапі аналізують п'ять складових внутрішнього середовища: маркетинг, фінанси, виробничу базу, кадрові ресурси і культуру підприємства.

Етап II — встановлення орієнтирів діяльності. Місія — це основна, загальна мета підприємства, яка визначає сенс її існування. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних його організаційних рівнях.

Формулювання місії повинно охоплювати таке:

• завдання з виробництва товарів та послуг, визначення основних ринків та основних технологій;

• зовнішнє середовище підприємства, яке визначає принципи його діяльності;

• культуру підприємства, що визначає внутрішньофірмовий клімат і тип людей, яких приваблює цей клімат.

На основі місії виробляють цілі підприємства.

Етап III — це стратегічний аналіз як засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічний план підприємства; порівняння цілей і результатів дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища; формування альтернативних стратегій. Аналіз оцінки загального стратегічного рівня підприємства наведений у табл. 2.1.

Таблиця 2.1. Анкета визначення загального стратегічного рівня підприємств

Етап IV — моделювання сценаріїв розвитку подій. Досліджують вплив можливих сценаріїв розвитку подій на сформульовані стратегії. Визначають конкурентоспроможність підприємства в разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм розвитку подій.

Етап V — вибір однієї з альтернативних стратегій.

Етап VI — підготовка завершального стратегічного плану.

Характеристики

Список файлов курсовой работы