102553 (614921), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Представим на минуту, что на малое предприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилю руководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел новый сотрудник-управляющий, выпускник известной бизнес-школы, полный новых идей и уверенный в преимуществах привлечения сотрудников к участию в руководстве бизнесом и пользе командной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумному риску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стиле руководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случае может потребоваться внедрение стратегического планирования, что может быть связано с обучением и совершенствованием персонала.

Третьей причиной стратегических перемен могут стать технологии. Любые технологические изменения могут повлиять на содержание принятых в компании производственных процессов и даже поставить под угрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новые технологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто уже перешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество перед технологически отсталыми компаниями.

И наконец, четвертой причиной стратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новые взаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы, заключение договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существенных изменений в организации, позволяющих более плотно использовать преимущества новых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение о заключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собой необходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новым требованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвидены заранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитывать на существенную выгоду от нового партнерства.

В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности.

3.3 Подходы к управлению стратегическими переменами¹²

Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый – предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения – это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:

• «размораживание» существующего отношения (к работе);

• переход к другому уровню отношения;

• «замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступени предписывающего подхода лежит предположение о том, что , раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширение рынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных факторов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пять взаимосвязанных факторов:

• оценки окружающей среды деятельности;

• руководства процессом перемен;

• связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

• стратегического управления человеческими ресурсами;

• последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов следует рассматривать во взаимосвязи с четырьмя другими. Иными словами, для того, чтобы процесс управления стратегическими переменами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмердженные теории стратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение того или иного подхода к управлению стратегическими переменами определяется стратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась с краткосрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход не может дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего быстро отреагировать на вызовы среды. Таким образом, можно сделать вывод, что единственного правильного способа введения перемен на МСП или в подразделении многонациональной компании не существует. В сущности самое главное – создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполняться как надо и когда не надо. С этой точки зрения предписывающий подход может показаться более привлекательным, однако он может в будущем дать нежелательные результаты.

3.4 МСП в процессе глобализации¹³

Глобализация – это недавно возникшая стратегическая проблема для МСП. К определению этого термина подходят с разных позиций. В настоящее время малые предприятия все более активно действуют на международных рынках. Как утверждает Graham, термином «глобализация» небрежно называют процесс интернационализации производства и распределения товаров и услуг, связанной с ними торговли и потоков капитала. Он утверждает: «Глобализация – это неточный термин, хотя он широко распространен и принят для определения набора действий, связанных с многонациональными или несуществующими прямые иностранные инвестиции компаниями, которые осуществляют интеграцию своей деятельности через национальные границы в том смысле, что принимают решения по максимизации получаемых прибылей или процентов».

С этой точки зрения термин «глобализация» применим для определения участия МСП в операциях на зарубежных рынках, таких, как экспорт и иностранные инвестиции.

В рамках малого бизнеса глобализация включает пять стадий:

1. деятельность только в пределах национального рынка;

2. рассмотрение возможностей и выгод экспорта;

3. небольшое участие в экспортных операциях на зарубежном рынке;

4. активное участие в экспортных операциях;

5. постоянная приверженность присутствию на многонациональных зарубежных рынках.

Если глобализацию определять как большую открытость национальных экономик для международного рынка, то она должна вызывать некоторые последствия как для крупных, так и для малых предприятий. Таким образом, расширяющийся выход малых предприятий на международные рынки можно рассматривать как важную составную часть глобализации. Поскольку МСП существенно отличаются от крупных по стилю руководства, степени независимости, принадлежности собственности и масштабу операций, крайне важно изучать и осмысливать глобализацию, интернационализацию и их деятельность на глобальном рынке.

С точки зрения малого бизнеса глобализация считается процессом интернационализации. Некоторые специалисты придерживаются мнения, что интернационализацию компании можно считать процессом, аналогичным стадиям внедрения продукта. Они утверждают, что инновационные модели интернационализации рассматривают каждую последующую стадию как инновацию для компании. В научную дискуссию о глобализации включают и МСП, исходя из стадий процесса интернационализации, изначально предложенных Cavusgil. По его мнению, интернационализация малых предприятий происходит в пять стадий.

• Маркетинг в национальном масштабе. На первой стадии компания оперирует только в пределах локального рынка и вообще не осуществляет экспорта. Деятельность, ограниченная только рамками национально рынка, может быть характерна или для недавно созданных компаний, находящихся на первой стадии жизненного цикла, или для компаний на микроуровне. Эти компании испытывают дефицит возможностей и опыта для действий за рубежом.

• Рассмотрение экспортных возможностей. На этой стадии компания осуществляет сбор информации, связанной с процессом интернационализации, и изучает осуществимость экспорта. В идеале на этой стадии руководство должно определить уровень участия компании в интернационализации. На этой стадии экспорт все еще отсутствует или близок к нулю.

• Экспериментальное участие. На этой стадии компания начинает принимать участие в экспортных операциях в небольших масштабах и преимущественно на рынках с низким уровнем риска. В сущности, компания направляет свои усилия только на знакомые и известные ей рынки. На этой стадии компании следует хорошо изучить характеристики и особенности рынка.

• Активное участие в экспортных операциях. На этой стадии компания принимает активное участие в экспорте, т.е. в процессе глобализации, поскольку действует уже на нескольких зарубежных рынках. По мнению автора этой классификации, на данной стадии активного участия доля экспорта в деятельности компании составляет 10-39%.

• Переход на международные операции. На этой стадии компания в основном действует на международных рынках и мало – на национальном. Иными словами, она начинает в огромной степени зависеть от международных бизнес-операций. Примером деятельности компании, сильно вовлеченной в процесс интернационализации, можно считать зарубежные инвестиции.

Введение

Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала малых предприятий, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей малых и средних предприятий (МСП). Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

Характеристики

Список файлов курсовой работы