102553 (614921), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Самый важный и самый стратегический ресурс МСП - их работники. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.
Не так давно возникла новая парадигма в области стратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.
В общем и целом для обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя – собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».
Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.
Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.
В малом бизнесе организационная культура идет от предпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.
Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.
2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях18
Как в рамках МСП обеспечить соответствие фактической деятельности запланированным действиям? Ответить на этот вопрос может определение управленческого контроля. Контроль позволяет руководителям МСП осуществлять мониторинг эффективности компании. Существуют несколько определений стратегического контроля. В сущности, стратегический контроль позволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долю риска. В отличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – это руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат еще не получен и ожидается только через несколько лет.
По традиции процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности, а именно:
-
Установления стандартов деятельности;
-
Оценки эффективности деятельности;
-
Выявления отклонений;
-
Совершенствования контролируемой системы.
Организационный контроль представляет собой сравнение систематической оценки действий организации с установленными организационными стандартами, выявление отклонений от стандартов и норм посредством анализа разрывов (gap analysis), а также совершенствование контролируемой системы. На первом этапе процесса контроля стратег должен установить стандарты и нормы деятельности. Они могут иметь количественное выражение, качественную форму или быть сочетанием количественных и качественных показателей.
На втором этапе контроля проводится оценка фактической деятельности организации. На этом этапе подготавливаются документы, позволяющие определить эффективность деятельности организации, в том числе формальные финансовые отчеты, и оценить эффективность работы.
На третьем этапе процесса контроля выявляют отклонения и дают оценку их значимости посредством сопоставления фактических и нормативных показателей. На этом этапе вскрываются возможные несоответствия между стандартами (нормативами) и зарегистрированными показателями. Если подобных отклонений не выявлено, можно считать, что организационные цели успешно достигаются и проблем, связанных со стратегическим планом, ожидать не приходится.
Последний этап процесса оценки и контроля связан с совершенствованием системы и осуществлением корректирующих действий. Этот этап вступает в силу, если на предыдущем этапе выявлены отклонения фактических показателей деятельности от стандарта. Следует иметь в виду, что совершенствование системы может привести к изменению либо поведения работников, либо стандартов деятельности.
Стратегическая оценка и контроль – это нечто большее, чем простая проверка процессов и механизмов контроля. Контроль – это важнейший элемент предпринимательства.
Наконец, в процессе осуществления эффективного стратегического контроля стратеги должны учитывать как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Прежде чем устанавливать стандарты, стратеги должны определить базовые предпосылки, стратегические цели и задачи. Если выявляются какие-либо отклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели. Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, чтобы они обеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянно совершенствовать всю систему.
Список использованной литературы
-
«Стратегическое управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.
-
«Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.
-
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.
-
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.
-
«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.
-
http://www.goldendrail.ru
-
http://www.sf-online.ru
http://www.ko.ru
1 «Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 103 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 7 стр.
2 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 57 стр.
«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 19 стр.
3 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 14 стр.
4 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 57 стр.
5 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 78 стр.
6«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 146 стр.
7 «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 199 стр.
8 «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 316 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 237 стр.
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 65 стр.
Антонов В.Г., Лекции
9 «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 321 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 292 стр.
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 134 стр.
10 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 363 стр.
11 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 364 стр.
12 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 368 стр.
13 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 371 стр.
14 «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 78 стр.
15«Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр.
16 «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 199 стр.
17 «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 316 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 237 стр.
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 65 стр.
Антонов В.Г., Лекции
18 «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 321 стр.
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 292 стр.
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 134 стр.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
