Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Отдел маркетинга

Производствен-ный отдел

Отдел управления человеческими ресурсами

Отдел учета и финансов

Рис.9. Функциональная организационная структура

Организационная структура, построенная на основе географического принципа, фокусирует действия компании на ряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функции отделения компании в конкретном регионе подконтрольны региональному директору. Такие компании характеризуются гибкостью и отзывчивостью на изменения локальных потребителей. Такая организационная структура позволяет компании совершенствовать работу главных менеджеров и дает возможность высшему руководителю сосредоточиваться на проблемах эффективности деятельности в разных регионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублировании ресурсов и высоких административных затратах на поддержание управленческого аппарата каждого отделения. К числу других недостатков этой структуры относятся невысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждом отделении, а также плохая координация действий отделений.

Управляющий

Персонал офиса корпорации

Регион 1

Регион 2

Регион 3

Рис.10. Организационная структура на основе географического принципа

Для диверсификационных компаний лучше всего подходит дивизиональная организационная структура, или структура на основе подразделений бизнеса (Strategic Business Unit). Она позволяет управляющему компанией делегировать полномочия в сфере стратегического менеджмента руководителям SBU. Такая структура позволяет высоко диверсифицированным корпорациям оптимизировать стратегическое соответствие между родственными видами бизнеса и способствует интеграции процесса разработки стратегий как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Она обеспечивает координацию действий в рамках SBU и позволяет осуществлять стратегическое планирование на самом подходящем для каждого случая уровне корпорации. Этот тип структуры позволяет высшему руководству освободиться от повседневного администрирования и посвятить свои силы стратегическому процессу самого широкого масштаба. Кроме того, такой тип организационной структуры обеспечивает отличные возможности для совершенствования стратегических менеджеров. В то же время он требует значительного числа квалифицированных главных менеджеров (руководителей SBU) и порождает трудности в области формирования единого последовательного корпоративного имиджа. Наконец, для дивизиональной структуры характерны некоторые проблемы в обеспечении SBU компании набором централизованных внутренних услуг. Проще говоря, компания, производящая различные по характеру продукты или услуги, должна организовать свою структуру на основе стратегических подразделений бизнеса. На рис. 11 воспроизведена типичная разветвленная организационная структура, или структура по принципу SBU.

Президент, главный исполнительный директор

Вице-президент, административное и операционное обеспечение

S

Главный менеджер SBU-1

Главный менеджер SBU-2

Главный менеджер SBU-3

BU

Отдел маркетинга

Отдел маркетинга

Отдел маркетинга

Финансовый отдел

Финансовый отдел

Финансовый отдел

Производственный отдел

Производственный отдел

Производственный отдел

Рис.11. Дивизиональная организационная структура

Организационная структура матричного типа совмещает преимущества функциональной и дивизиональной структур. Она дает двойственные каналы полномочий, ответственности и контроля. Организации, построенные по принципу матрицы, способны сосредоточивать силы и ресурсы там и тогда, где и когда это наиболее необходимо. Для таких организаций характерна децентрализация принятия стратегических решений, а еще более важно то, что в этот процесс вовлекаются менеджеры среднего звена управления. Матричная структура устраняет дублирование ресурсов и затрат и способствует эффективному распределению ресурсов. У этого типа структуры есть один серьезный недостаток: спланировать ее на бумаге очень легко, а добиться, чтобы она работала на практике, - крайне трудно (рис. 12).

Президент, главный исполнительный директор

Отдел маркетинга

Производст-венный отдел

Финансовый отдел

Отдел исследований и разработок

П роект 1

П роект 2

П роект 3

П роект 4

Рис. 12.Организационная структура матричного типа

На выбор типа организационной структуры оказывают влияние множество факторов. К их числу относятся размер компании, особенности используемых технологий, характер внешне среды деятельности, стратегия. Так, на МСП процесс принятия решений жестко децентрализован. Поэтому им присуща организационная гибкость, которую только усиливает ограничение число иерархических уровней. МСП, как правило, имеют относительно неформальную простую централизованную организационную структуру. Вследствие неформального и естественного межфункционального стиля работы (когда каждый работник может при необходимости выполнять различные функции) МСП имеют больше шансов быстро сформировать рабочую команду, отвечающую интересам реинжиниринга. В целом у большинства МСП организационная структура достаточно проста.

Руководство не зря считается одним из самых важнейших факторов успеха в бизнесе. Руководство – это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенных отличий руководителя от менеджера – источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Стиль руководства – один из существенных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Стратегию, или программу перемен, сложившуюся в сознании отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить в жизнь, чем стратегию, созданную с участием тех, кому придется работать в условиях последствий ее реализации. Весь вопрос в том, с каких позиций руководителю следует подходить к реализации стратегии. Отвечая на него, Burns выделяет разные степени перемен в деловой окружающей среде и разные уровни сложности решаемых задач. Он выделяет несколько подходов к руководству, используемых предпринимательскими организациями (табл. 2).

Таблица 2

Стиль руководства в предпринимательстве

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию. Beer и Eisenstat пришли к выводу, что в корне проблемы находятся шесть барьеров, препятствующих осуществлению стратегии на практике, шесть «молчаливых убийц» стратегии. К их числу относятся управленческий стиль высшего руководства по нисходящему принципу, неэффективность высшего звена руководства, слабость вертикальных коммуникаций, вытекающая из нее слабая координация и недостаточные последовательность действий и уровень квалификации руководства. Нисходящий уровень руководства (сверху вниз) предполагает неспособность улаживать конфликты, частое отсутствие руководства, занятого, скажем, процессом приобретения новой компании или закупками, а также распыление усилий управленческой команды на выполнение административных функций вместо их сосредоточения на выработке стратегических направлений развития бизнеса.

Характеристики

Список файлов курсовой работы