102553 (614921), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Второй барьер – конфликт приоритетов, приводящий к противоречию между личными интересами человека и интересами выполняемой им работы. Этот конфликт буквально раздирает организацию на части.

Третье препятствие для реализации стратегии заключается в неэффективности команды высшего руководства, действующей за закрытыми дверями своих кабинетов. Эта так называемая управленческая команда, в сущности, представляет собой сборище не уверенных в себе индивидов, боящихся утратить хоть крупицу своей корпоративной власти перед лицом ситуации, в которой от них могут потребоваться сотрудничество и обмен идеями.

Четвертый барьер – слабое развитие вертикальных коммуникаций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотрудников. В подобном организационном климате сотрудники не могут свободно общаться с руководством из боязни, что это вызовет неодобрение, ведь инициатива чаще вызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство всем своим видом показывает, что все находящиеся на более низких ступенях иерархии должны держать свое мнение при себе; в подобной атмосфере зарождаются и развиваются цинизм и недоверие.

Плохая координация также относится к числу молчаливых убийц стратегии. Слабый, неуверенный управленческий стиль может стимулировать скорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечить координацию действий в рамках всей организации. Это приводит к минимальному уровню участия сотрудников в процессе реализации стратегии и может породить внутреннее соперничество между ними. Вдобавок неумение руководителя рассматривать всю организацию и ее деятельность как единое целое сводит на нет все его попытки организовать сотрудничество и обеспечить координацию действий организации.

Наконец, злостным врагом реализации стратегий считаются недостаточно последовательное руководство и слабая квалификация самих руководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идею совершенствования работников, не продвигают мысль о необходимости создания условий для обучения и повышения профессиональной квалификации. Если статус кво предпочтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необходимости обучения и профессионального совершенствования теряет всякий смысл. Если руководители предпринимательской организации хоть сколько-нибудь заинтересованы в успешной разработке и реализации стратегий, они должны учитывать следующие соображения:

• не следует использовать автократический, диктаторский стиль руководства;

• руководитель предпринимательского типа должен быть мастером неформального влияния. Он должен регулярно общаться со своими сотрудниками и оказывать влияние на них;

• он должен уметь разрешать конфликты.

В процессе реализации стратегии в МСП человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоартивных ресурсов – самый важный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- те кирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Самый важный и самый стратегический ресурс МСП - их работники. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в области стратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

В общем и целом для обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя – собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».

Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий в большей степени определяется тем, насколько важным фактором эффективности деятельности компании ее руководитель считает их вклад. Человеческие ресурсы в большей степени участвуют в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное планирование, в тех компаниях, где руководитель считает их ключевым источником конкурентного преимущества. Новые идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают участие работников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию.

Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.

Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.

В малом бизнесе организационная культура идет от предпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Например, если компания применяет стратегию совершенствования продукта, финансовые средства и прочие ресурсы должны быть направлены в соответствующие подразделения, в данном случае – в отдел исследований и разработок, в проектный и технические отделы. Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.

Чтобы обеспечить реализацию стратегии или бизнес-плана, необходимо выделить для этого необходимые ресурсы. Особенно финансовые. Бюджет представляет собой план и инструмент контроля, для руководителя он служит источником финансовой информации о доходах и затратах. Процесс составления бюджета отражает то, как управляющий намеревается расходовать финансовые средства. У каждого подразделения МСП есть свой оперативный план, для которого требуются деньги и финансовая поддержка. На первом этапе создания и использования бюджета составляет прогноз продаж. Его можно подготовить при помощи различных методов прогнозирования. В том числе такого, как анализ по методу регрессии. Прогноз укажет, каким может быть объем продаж за определенный период времени. После того как компания составит прогноз продаж на бюджетный период, следует подсчитать расходы. Производственным МСП следует составлять бюджет на производство. Так что бюджет компании должен содержать основную информацию, касающуюся распределения средств между ее подразделениями и разными видами ресурсов. Например, предположим, что отдел реализации наметил повысить объем продаж на 10% или что производственный отдел запланировал выпуск определенного числа единиц продукта. В обоих случаях для успешного выполнения этих планов необходимы финансовые ресурсы. Бюджет компании охватывает все ее подразделения. Часто составление бюджета завершается созданием формального долгосрочного плана, с показателями, выраженными в денежных единицах за определенный период времени, скажем, ожидаемые доходы и расходы МСП на ближайшие 24 месяца, выраженные в евро. Таким образом, долгосрочное планирование – это форма стратегического планирования. Он может включать проекты, рассчитанные на несколько лет, скоординированную управленческую политику, а также механизм контроля и коррекции, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.

2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях⁹

как в рамках МСП обеспечить соответствие фактической деятельности запланированным действиям? Ответить на этот вопрос может определение управленческого контроля. Контроль позволяет руководителям МСП осуществлять мониторинг эффективности компании. Существуют несколько определений стратегического контроля. В сущности, стратегический контроль позволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долю риска. По мнению Pearce и Robinson, стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменений исходных условий, на которых основаны разработанная стратегия и своевременная их корректировка. В отличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – это руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат еще не получен и ожидается только через несколько лет.

Глагол «контролировать» означает проверять, тестировать или сличать, а также применять ограничения. Существительное «контроль» означает состояние или меру власти и влияния. Процесс контроля предполагает постоянную оценку организационной деятельности; этот процесс тесно связан с организационной структурой и стилем руководства. Посредством процесса контроля стратеги устанавливают, выполняются ли организационные задачи и цели. По традиции процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности, а именно:

• Установления стандартов деятельности;

• Оценки эффективности деятельности;

• Выявления отклонений;

• Совершенствования контролируемой системы.

Организационный контроль представляет собой сравнение систематической оценки действий организации с установленными организационными стандартами, выявление отклонений от стандартов и норм посредством анализа разрывов (gap analysis), а также совершенствование контролируемой системы. На первом этапе процесса контроля стратег должен установить стандарты и нормы деятельности. Они могут иметь количественное выражение, качественную форму или быть сочетанием количественных и качественных показателей. В целом гораздо проще установить и использовать для оценки количественные показатели, нежели качественные. Примерами количественных показателей эффективности деятельности компании могут быть объем продаж, объем производства, прибыль на инвестированный капитал, размер прибыли.

На втором этапе контроля проводится оценка фактической деятельности организации. На этом этапе подготавливаются документы, позволяющие определить эффективность деятельности организации, в том числе формальные финансовые отчеты, и оценить эффективность работы. Например, отчет о прибылях и убытках отражает объем продаж, операционные затраты, чистую прибыль или убыток за отчетный период. Проблемы, как правило, возникают при попытках оценить качественные аспекты выполненных работ. Однако такие управленческие инструменты, как TQM (всеобщее управление качеством), могут служить альтернативой при оценке качественных аспектов деятельности организации.

На третьем этапе процесса контроля выявляют отклонения и дают оценку их значимости посредством сопоставления фактических и нормативных показателей. На этом этапе вскрываются возможные несоответствия между стандартами (нормативами) и зарегистрированными показателями. Если подобных отклонений не выявлено, можно считать, что организационные цели успешно достигаются и проблем, связанных со стратегическим планом, ожидать не приходится. Предположим, например, что компания малого бизнеса наметила увеличить за первое полугодие объем продаж на 15%. В конце этого периода финансовые отчеты свидетельствуют о повышении объема продаж со ₤ 100000 до ₤120000. Таким образом, увеличение этого показателя указывает на то, что целевой объем продаж достигнут.

Последний этап процесса оценки и контроля связан с совершенствованием системы и осуществлением корректирующих действий. Этот этап вступает в силу, если на предыдущем этапе выявлены отклонения фактических показателей деятельности от стандарта. Следует иметь в виду, что совершенствование системы может привести к изменению либо поведения работников, либо стандартов деятельности. Как показано на рис. 13, если компания не смогла достичь установленных стандартов, руководители могут придти к выводу, что стандарты либо были установлены неверно, либо завышены или занижены.

Характеристики

Список файлов курсовой работы