102386 (614860), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Для этого генеральный директор фирмы «ТОП-книга» проводит собрания, на которых руководители отчитываются о выполненной работе и о том, какие у них есть проблемы. Проблемы, которые не могут разрешить директора управлений, должны решаться с помощью действий или рекомендаций генерального директора [10]. Кроме того, генеральный директор «ТОП-книги» следит за сроками выполнения: это необходимо, чтоб ответить по обязательствам перед партнерами, кредиторами в сроки. В данном случае он заботится о престиже фирмы. Таким образом, генеральный директор выполняет проверочную функцию контроля.
Помимо совещаний генеральный директор осуществляет контроль посредством телефонных звонков, в случае, если директор управления работает над очень важным или очень срочным заданием. Кроме того, существует внутренняя электронная есть фирмы, генеральному руководителю приходят письма от директоров со срочными вопросами или с предложениями, так как он считает обязательным незамедлительное сообщения ему о важных, требующих вмешательства с его стороны, действиях. В данном случае генеральный директор прибегает к контроллингу – процессу, направленному в прошлое на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. то есть генеральный руководитель стремится понять что необходимо исправить для устранения текущей проблемы [10]. Здесь генеральный директор выполняет диагностическую и корректирующую функцию контроля.
Наконец на заключительном этапе контроля генеральный директор проводит оценку выполнения плана, достижения поставленной задачи. Он анализирует сильные и слабые стороны деятельности фирмы за истекший период, делает выводы о том, что необходимо изменить.
Например, при открытии нового магазина фирмой «ТОП-книга» генеральный директор сперва просматривает данные о наличие финансов, персонала, который будет работать над данным проектом в дивизионе. Затем генеральный директор проводит совещание, выслушивает предложения, критику, директоров управлений и делегирует полномочия. После генеральный директор проводит собрания, где ведется отчет о проводимой работе, решает вопросы связанные, например, с подписанием контрактов с новыми крупными поставщиками, привлечением инвесторов. Он лично выезжает на место, где открывается новый магазин, общается с ответственным за данный проект менеджером в дивизионе. Далее, когда работа завершена, магазин функционирует, генеральный директор вместе с директорами управлений подводит итоги и проводит анализ: насколько удачно был выбран город, какую прибыль приносит магазин, окупается ли его открытие [15].
Методы контроля генерального директора «ТОП-книги» не столь жестки: он не контролирует принятие мелких и средних по важности решений главами управлений, позволяет им действовать на свое усмотрение, приветствует инициативу. Данный способ контроля примени лишь в отношении «проверенного» персонал, с высоким уровнем ответственности, в случае работы с новым человеком в роли главы управления Георгию Лямину следует применить более жесткий контроль за его деятельностью.
Обобщая все, о чем говорилось в главах 1-2, необходимо обозначить следующий ряд проблем для фирмы «ТОП-книга»:
-
жесткая конкуренция на рынке торговли культурными товарами
-
снижение спроса на культурные товары в связи с кризисом
-
неэффективное расположение магазинов по городам
-
недостаточная гибкость структуры управления
-
отсутствие в структуре фирмы департамента по управлению зарубежными филиалами
-
недостаточно развито умение убеждать у генерального директора Георгия Лямина
-
недостаточное внимание к неформальным связям внутри фирмы, к укреплению коллектива со стороны генерального директора
-
несвоевременное решение некоторых проблем генеральным директором фирмы «ТОП-книга»
В следующей главе будут представленный рекомендации по решению некоторых из данных проблем фирмы «ТОП-книга
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления «ТОП-книги»
3.1 Предполагаемые изменения для совершенствования структуры управления фирмы «ТОП-книга»
Как было указано выше, фирма «ТОП-книга» имеет ряд проблем, которые необходимо устранить или свести к минимуму для её дальнейшего успешного развития. Решение трех наиболее значимых и конкретных из них представлено в данной таблице:
| Проблема | Способ минимизации проблемы |
| 1.Неэффективное расположение магазинов по городам | 1.Для наиболее эффективного расположения магазинов по городам и успешной конкуренции фирме необходимо использовать статистические данные о населении, о спросе на культурную продукцию, провести маркетинговые исследования. |
| 2.Отсутствие в структуре фирмы департамента по управлению зарубежными филиалами. | 2.Необходимо ввести изменения в организационную структуру фирмы, а именно, создать дивизионы, отвечающие за зарубежные филиалы, так как управление ими должно вестись независимо от национальных дивизионов, так как на территории других государств действуют иные законы, порядки, существует своя специфика. |
| 3. недостаточное вни-мание к неформальным связям внутри фирмы, к укреплению коллектива со стороны гендиректора | 3. А) Необходимо чаще использовать встречи в неформальной обстановке, например, совместное занятие спортом или выезд на природу в свободное время. Б) проведение специальных тренингов для персонала, чтоб такие качества как ориентация на успех в достижении поставленной цели, любовь к делу развились у сотрудников в большей степени. |
3.2 Календарный план реализации мероприятий
В предыдущей главе были выявлены 3 наиболее «проблемных места» в организации деятельности фирмы «ТОП книга». На каждую из трех проблем возможно предложить мероприятия по их решению. Мероприятия будут представлены в виде графика Ганта, который является наиболее показательным и простым в построении инструментом планирования будущих изменений.
Первый график представляет собой мероприятия, необходимые для более эффективного размещения магазинов и особенно важен при открытии новых магазинов.
| задача | календарь | Способ контроля | |||||||||||||
| 1.Обращение в статистическое управление за данными о населении города, где будет открыт магазин. | 1 | ч | е | л | . | Звонок директора управления продуктами главе депар- тамента маркетинга. | |||||||||
| 2.Проведение социального опроса, направленного на определение уровня спроса на культурную продукции и предпочитаемые её виды. | 4 | ч | е | л | 2.Отчет перед главой департа-мента марке-тинга менедже-ра, отвественного за проведение опроса. | ||||||||||
| 3.Проведение рекламной компании с целью повышения уровня спроса в данном регионе. | 4 | ч | е | л | 3. Отчет главы департамента маркетинга перед директором управления форматов. | ||||||||||
Основная ответственность по проведению данных мероприятий возложена на департамент маркетинга и контролируется директором управления форматов. Единицей в календаре являются дни.
Второй график предполагает изменения в организационной структуре предприятия и создание дивизиона стран СНГ. На нем за единицу в календаре приняты не дни, а недели, так как открытие дивизиона сложная процедура, требует привлечения многих департаментов и управлений.
| задача | календарь | cпособ контроля | ||||||||||
| 1. Оценка финансовых, трудовых ресурсов для создания дивизиона | 1 | 2 | 1. Совещание и отчет перед гендиректором глав департаментов финансов, персонала. | |||||||||
| 2.Планирование работы по созданию дивизиона | 1 | 2 | 2. Директора управления дивизионами курирует работу информационно-проектного отдела. | |||||||||
| 3. Съем помещения | 2 | 3. Звонок главы информационно-проектного отдела ответственному за договор по съему. | ||||||||||
| 4.Закупка оборудования | 3 | 4.Предоставление отчета о покупке в информа-ционно-проектный отдел. | ||||||||||
| 5.Найм недостающего персонала | 2 | 5.Встреча директоров управления дивизионов и департамента персонала. | ||||||||||
| 6. передача документов по магазинам в странах СНГ | 4 | 6.Отчет перед главой управления дивизионами о передаче документов | ||||||||||
Последний график представляет проведение корпоративного мероприятия – выезда на природу – для общения в неформальной обстановке. Оно требует много времени на организацию - достаточно 5 дней.
| задача | календарь | cпособ контроля | ||||
| 1.Назначения дня | 1 | 1.Письмо главе департамента персонала | ||||
| 2.Заказ автобуса | 1 | 2.Звонок главе департамента персонала ответственному лицу | ||||
| 3.Заказ напитков и еды | 1 | 2.Звонок главе департамента персонала ответственному лицу | ||||
3.3 Оценка эффектов разработанных мероприятий
Рассмотрим насколько эффективны будут данные мероприятия для фирмы «ТОП-книга».
После проведения мероприятий, связанных с оценкой спроса на культурные продукты, будет возможно оценить насколько эффективно размещение магазинов в данном городе. Если спрос недостаточно высок, за счет проведения рекламной акции в сотрудничестве с издательствами может повысить его. Необходимо оценить также какие культурные продукты предпочитает население: книги, периодику, медиапродукцию – чтоб потом формировать ассортимент магазина в соответствии с желанием потенциальных покупателей. Вследствие данных мероприятий, учения полученной информации новый магазин будет приносить высокий доход. Если спрос невозможно повысить в городах, где открыто много магазинов, и они терпят убытки, то после проведения данных мероприятий.
Мероприятие по открытию дивизиона стран СНГ при успешном осуществлении окажется очень эффективным. Для управления магазинами, находящимися на территории Казахстана и Узбекистана необходим отдельный дивизион, который бы учитывал правовую, экономическую и социальную специфику торговли культурными продуктами. Это позволит повысить объем продаж, определить меры по повышению спроса на товары «ТОП-книги» на данных территориях.
Совместный выезд на природу сотрудников компании способствует объединению коллектива, формированию дружеских отношений между сотрудниками, косвенно мотивирует сотрудников работать на фирму «ТОП-книга» с большей отдачей. Результаты данного мероприятия, возможно, не будут выражены в количественном выражении, они скорее проявятся в повышении качества работы сотрудников.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
