102386 (614860), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Таблица 1.

В таблице даны наиболее часто осуществляемые виды деятельности и средний интервал времени, требуемый для выполнения операции, на не является «ежедневным фиксированным расписанием»: деятельность и время на её осуществление может изменяться [1]. Помимо анализа использования рабочего времени генеральный руководитель должен учитывать факторы, которые помешали выполнить работу быстрее. Для этого составляется листок возможных “дневных помех” [1]. Например:

Таблица 2. Листок возможных “дневных помех”

В использовании рабочего времени генеральным руководителем фирмы «ТОП-книга»присутствуют следующие сильные стороны:

• сортировка почты (рационально разделить письма на более и менее важные)

• менее важная деятельность (ответ на письма) – в конце дня, когда на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени

• один вид деятельности отделен от другого, что позволяет Генеральному руководителю выполнить всю работу наиболее эффективно.

• помехи, которые желательно если не ликвидировать, то свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени.

Слабые стороны:

1)Генеральный руководитель должен был объяснить суть работы, вопросы и возможные проблемы руководителя управления, не относящиеся к новому проекту, чтоб не отнимать время, предназначенное для решения вопросов по новому проекту.

2)Время в пробках можно использовать эффективно – сделать ряд звонков, составить план

3)Георгий Лямин эффективно распределяет свое рабочее время, потери времени минимальны. Но он должен своевременно решать некоторые проблемы, чтоб они не отнимали время, предназначенное для важной на данный момент работы.

2.6 Анализ системы делегирования полномочий в фирме «ТОП-книга»

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, генеральный директор вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является умение «добиться выполнения работы другими». Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [10].

Генеральный директор фирмы «ТОП-книга» работает, главным образом, с директорами управлений. В процессе делегирования полномочий он осуществляет следующие действия:

1. Выдает задания в расширенных пределах обязанностей.

2. Дает работникам право на «свободу маневра» и право работников принятия решения «на месте».

3. Налаживает «обратную связь» с работниками.

4. Осуществляет увязку управленческих решений в новые звенья.

5. Принимает на себя роли советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя

При разработке нового проекта генеральный директор, наметив план проекта, осуществляет распределение обязанностей между директорами управлений [5]. Например, при решении открыть магазин в новом городе, генеральный директор поручает разработку ассортимента продуктов, которые будут представлены в магазине, директору управления продуктов; разработка схемы поставок продукции в магазин будет поручена директору логистики; финансовые аспекты – финансовому директору; вопросы по организационной структуре – административному директору. Кроме того, будет задействован глава дивизиона, на территории которого будет открыт магазин: он будет осуществлять первичный контроль за проведением работы по открытию магазина. Генеральный директор дает некоторые рекомендации, но директора управлений вольны действовать на свое усмотрение, так как они выполняют работу, входящую в их компетенцию. Генеральный директор осуществляет контроль посредством телефонных звонков, а также благодаря отчетам о проделанной работе, представляемых руководителями управлений на совещаниях.

В данном случае очень важно, что директора управлений «ТОП-книги» ответственно подходят к тем обязанностям, которые возложены на них. Именно от их ответственного подхода к осуществлению проекта зависит его эффективность. Генеральный директор содействует в целом их работе, но не вмешивается в неё, он лишь контролирует выполнение в срок обозначенных в плане действий. В этом состоит основной плюс делегирования полномочий в фирме: дается возможность директорам управлений использовать действовать по-своему, использовать имеющиеся знания, навыки работы в своей сфере, возможен творческий подход. Например, директор управления продуктов предполагает при открытии нового магазина включить в ассортимент не только книги, периодику и открытки, но также и канцелярские товары. При этом он ориентируется на то, что данный магазин будет располагаться вблизи крупных учебных заведений города, что вызовет повышенный спрос на канцелярию. Директор управления принимает это решение самостоятельно, осуществляет его и докладывает генеральному директору лишь о результатах [15].

Генеральный директор фирмы «ТОП-книга» является действительно руководителем фирмы, так как он способен организовать работу подчиненных, распределять обязанности в соответствии с их компетенцией, осуществлять нестрогий, но достаточный контроль за выполнением работы. Также он дает возможность креативно подходить к выполнению сотрудниками работы, не ограничивая их рамками действий, которые они должны осуществить. Именно благодаря отлаженной системе делегирования полномочий, ответственному подходу к своей работе генерального директора (правильное распределение полномочий) и директоров управлений фирма «ТОП-книга» успешно функционирует.

2.7 Использование мотивационных инструментов в практике работы руководителя ООО «ТОП-книга» Георгия Лямина

Чтоб повышать эффективность деятельности персонала руководителю необходимо использовать мотивационные инструменты. В фирме «ТОП-книга» генеральным директором используется мотивация путем внешних воздействий: побуждение работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей [10]. Например, генеральный директор выплачивает бонусы директорам управлений за высокие результаты труда, за успешное осуществление проекта, вследствие чего сотрудники работают активно, стремятся достичь поставленных целей и повысить эффективность деятельности фирмы [15]. Генеральный директор отмечает на совещаниях сотрудников, отличившихся креативностью, грамотным выполнением своих обязанностей, достигших высоких результатов в короткие сроки (например, повышение объема продаж за короткий срок за счет проведения рекламной акции), что приятно сотрудникам, стимулирует их к дальнейшей активной деятельности на благо фирмы. Мотивацией в данном случае служит участие директоров управлений в российских и международных конференциях, то есть генеральный директор отбирает наиболее активных, энергичных и успешных из них [14]. Генеральный директор «ТОП-книги» также рекомендует директорам управлений осуществлять повышение в должности подчиненных, которые показали хорошие результаты работы.

Также генеральный директор использует второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека, чтобы развить и усилить желательные для генерального директора мотивы действий подчиненных. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от подчиненного в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления [10]. Осуществляя его, генеральный директор «ТОП-книги» инициирует корпоративные встречи с персоналом в неформальной обстановке: совместное проведение праздников. Генеральный директор «воспитывает» в своих сотрудниках любовь к общему делу. Валентина Белобородова, директор по персоналу: «Увлеченность делом и любовь к продукту – это те базовые ценности, которые разделяют наши сотрудники. В нашем случае – это книги, музыка и даже канцтовары. Такой подход к делу в первую очередь транслирует генеральный директор» [15]. Однако генеральный директор все же больше предпочитает формальную обстановку, поэтому второй тип мотивации развит меньше, что является отрицательным моментом.

То есть генеральный директор использует разнообразные виды мотивации: материальную, нематериальную – поездки на конференцию, похвалу - как внешние для достижения определенной цели, запланированного проекта. Также Георгий Лямин использует встречи в неформальной обстановке, организацию проведения с сотрудниками досуга – как внутреннюю мотивацию для улучшения отношений между сотрудниками, повышение увлеченности делом и формирования в сознании сотрудников корпоративных ценностей. Однако данный вид мотивации ему следует использовать чаще, чтоб сплотить команду больше и не допускать конфликтов и последующего ухода сотрудников.

Мотивация положительно отражается на деятельности персонала, способствует появлению новых проектов и появлению нестандартных эффективных решений проблем фирмы [15].

2.8 Реализация функции контроля в практике работы генерального директора фирмы «ТОП-книга»

В фирме «ТОП-книга» генеральный директор осуществляет административный контроль за деятельностью директоров управлений. Он использует 3 вида контроля, и первым из них является предварительный контроль. Перед постановкой цели, генеральный директор проверяет «готовность организации к достижению поставленной задачи», то есть запрашивает у директоров управлений данные о ресурсах: финансовых, материальных, трудовых. Так генеральный директор выполняет информационную функцию контроля - собирает всю информацию о готовности фирмы и представляет её на собрании.

В процессе делегирования полномочий генеральный директор распределяет между директорами управлений работу, затем директора должны предпринимать шаги для выполнения порученных задач. Однако без контроля за деятельностью директоров могут возникнуть проблемы, например, с осуществлением проекта в поставленные сроки. Поэтому генеральный директор фирмы должен ориентироваться как быстро и качественно выполняют порученную работу директора управлений. Это – текущий контроль за выполнением поставленных задач [10].

Характеристики

Список файлов курсовой работы