100771 (614285), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Проведите анализ структуры бизнеса Вашего предприятия по центрам ответственности. Сделайте выводы о целесообразности планирования затрат по центрам ответственности в условиях Вашего предприятия. Разработайте модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата одного центра ответственности, исходя из специфики его работы. Сделайте выводы об эффективности разработанных предложений.

Рубежанский казённый химический завод «Заря» является крупным предприятием в системе бизнеса. Структура организационного построения этого предприятия – функциональная. Преимущество этой системы:

* Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

* Уменьшает дублирование усилий в функциональных областях;

* Быстро реагирует на изменение условий кон­куренции, технологии и покупательского спроса;

* Эффективно учитывает запросы тех потребите­лей, от которых предприя­тие более всего зависит;

* Улучшает координацию в функциональных областях [29, с. 281]

РКХЗ «Заря» - предприятие с увеличивающимся ассортиментом производимой и реализуемой продукции, действующее в условиях конкуренции, отвечающее запросам групп потребителей или рынков.

Положительные стороны в создании службы контроллинга:

- информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте и ее можно будет получать оперативно.

- планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим будет заниматься одна служба.

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.

Суть, цели и задачи службы контроллинга:

1. Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

2. Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

3. Основными задачами службы контроллинга являются:

* организация движения информационных потоков на пред­приятии с целью их оптимизации;

* рациональная организация формирования затрат для получения возможности их оперативного регулирования;

* формирование перечня подконтрольных показателей в соот­ветствии с целями и приоритетами предприятия;

* определение и анализ отклонений фактических величин от запланированных показателей;

* определение степени влияния возникших отклонений на ко­нечный результат деятельности;

* структурный анализ прибыли с целью выявления недостат­ков и разработки направлений по совершенствованию элементов прибыли;

* оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;

* мотивация и создание систем информации для принятия пра­вильных решений.

Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа­лизации основных функций.

* информационной: выработка подконтрольной информации;

* учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов с заданными параметрами;

* аналитической: анализ основных подконтрольных показа­телей;

* планирования: координация планов и бюджета [29, с. 288]

Прогнозный структурный состав службы контроллинга

РКХЗ «Заря».

На начальной стадии поэтапного внедрения на предприятии службы контроллинга достаточным будет включением в состав контроллинговой службы 3 - 4 сотрудников, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.

Это вызвано тем, что именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая преимущества контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.

Представленный на рис. 1 состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения на предприятие этой службы. Несмотря на то, что РКХЗ «Заря» является крупным предприятием, данный незначительный состав контроллинговой службы позволит сконцентрировать внимание руководства на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых показателей.

С целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга в дальнейшем необходимо расширить штат этой службы.

К

Контроллер-технолог

Контроллер инфор­мационных систем

Функциональнее обязанности

• сбор аналитической инфор­мации по специально раз­работанным формам по центрам ответственности

• обработка и анализ полу­ченных данных, разработ­ка нормативов затрат по центрам ответственности

• расчет аналитических по­казателей работы центров ответственности и в целом предприятия

• прогнозирование выручки

• анализ отклонений от плана

• составление аналитических отчетов

• координация управленчес­ких решений относительно затрат по центрам ответст­венности

• разработка моделей дви­жения информационных потоков из других подсис­тем а подсистему кон­троллинга

• контроль за сбором и ана­лизом фактической ин­формации в службе кон­троллинга

• выработка рекомендаций по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с аналитических позиций

• экономическая обоснован­ность управленческих решений

• оценка автоматизации контроллинговой службы на отдельных этапах

• расчетное обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы

• разработка форм для автоматизированного сбора информации

• оптимизация документо­оборота на предприятии

• оценка качества функцио­нирования систем автома­тизации финансово-хозяй­ственной деятельности предприятия, разработка предложений по улучше­нию работы этих систем

онтроллер-аналитик

Контроллер-аналитик

Руководство контроллинговой службы

Рис. 1. Структурный состав контроллинговой службы РКХЗ «Заря»

Объекты контроллинга на предприятии.

Основными объектами контроллинга являются затраты пред­приятия и центров ответственности, в которых происходит накоп­ление затрат и формирование доходов. Классификация затрат представлена в таблице 1.

Таблица 1

Категории затрат

Анализ структуры бизнеса РКХЗ «Заря» по центрам ответственности.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения (рис.2).

Центры ответственности

Центры затрат

Центры прибылей

Центры выручки

Центры инвестиций

Рис.2. Классификация центров ответственности

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:

- ремонтно-механический цех.

- ремонтно-строительный цех.

- цех по нейтрализации и очистке промышленных сточных вод и т. д.

Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат.

Центр регулируемых затрат – производства основной продукции:

- производство 1 по выпуску серной кислоты;

- производство 2 по выпуску эмульсионных взрывчатых веществ;

- производство 3 по выпуску пентаэритрита, кальциевой селитры, формалина.

Следует отметить, что помимо дости­жения оптимального соотношения между затратами и выпус­ком у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества про­дукции. Среди затрат указанных центров преобладают полно­стью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства — амортизация обо­рудования).

Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат - конструкторское бюро, администрация предприятия, отдел информации.

Центр выручки — это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию.

Определим принципы выделения цен­тров ответственности на предприятии.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

• обслуживающие;

• материальные;

• производственные;

Характеристики

Список файлов курсовой работы