99995 (614019), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Графически все возможные сочетания можно представить следующим образом:

Логично будет выбрать третье сочетание, т. к. оно наиболее оптимально. Гораздо лучше, когда люди понимают происходящие изменения в организации и с радостью включаются в них.

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и приведении ее в соответствии с целями и задачами организации

1.Провести анализ заинтересованных лиц в изменениях организационной культуры.

2.Основная проблема: отсутствие постоянного руководства заинтересованного в сплоченном коллективе, фирменного стандарта компании, контроля над исполнением документов.

3.Решение: назначение постоянного руководства компании, оформление ряда мер по созданию и внедрению фирменного стандарта компании, осуществление контроля над исполнением документов.

Мероприятия по внедрению фирменного стандарта.

1.Обсудить и сформулировать, с привлечением персонала и открыто, представить всем участникам организационной деятельности миссию организации. Именно на ее основе выработать цели и критерии эффективности принимаемых решений осуществляющих контроль над исполнением документов.

2.Документальное оформление организационной культуры, с ее ценностями, целями и миссией организации и ее доработка.

3.Дать возможность всем сотрудникам включиться в разработку этого документа.

4.Утверждение организационной культуры.

5.Ознакомление всех работников с этим документом, и свободный доступ к нему.

6.Периодический пересмотр и корректировка документа.

7.Назначить ответственных за соблюдение и контроль исполнения документов.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основе успехов и неудач предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его организационной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и т.д.[13]. Следовательно, менеджер должен предвидеть последствия своих решений для внутриорганизационных взаимоотношений и репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.

В понимании сути и в представлении о том, что такое и какой должна быть организационная культура, много субъективного. Понятие организационной культуры, ее принципы и признаки описываются как «среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе». Если следовать такому пониманию, то организационная культура – система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

ОК в организации может формироваться четырьмя путями:

1. долговременной практической деятельностью.

2. деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

3. искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

4. естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.[14].

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Современный подход к культуре предпринимательства базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования предпринимательства, внутренней и внешней среды предприятий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е.Ю., Корпоративная культура в современной экономике России. Журнал «Менеджмент в России и за Рубежом», №1, 2004. – 65 с.

2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и допол. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 511 с.

3. А.Н.Занковский «Организационная культура» - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

4. Ресурсы Интернет:

http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

http://www.romic.ru/referats/inf/

http://projects.databyte.ru/referats

http://www.ou.ru/prog/ou/book

http://student.militarist.ru

1. Конспекты лекций

2. Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.,1995. – 54 с.

3. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити 2003. – 381с.

4. Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003. – 250 с.

5. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995. – 87 с.

10) Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М.,1995. – 54 с.

11)Удальцева М.В. Социология управления. – М.; Новосибирск, 2002. – 40 с.

12) Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002. – 638с.

13) Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220 с.

14) Елена Яхонтова. Необходимость внимания к развитию культуры организации. Журнал «Кадровый менеджмент»,№4, 2003. – 70 с.

Характеристики

Список файлов курсовой работы