99995 (614019), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность проф. подготовки.

В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

• высшее техническое 66,67%

• высшее юридическое 16,67%

• высшее экономическое 16,67%

• высшее образование 86,67%

• среднее специальное 13,33%

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»

• хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решением общего собрания акционеров;

• коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллективом работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

• правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

• наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

• наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

• используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда;

• к сожалению, мною не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

В ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

• четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля над исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы- в ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

• поддерживается дух соревновательности сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение тренингов и семинаров для руководителей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.[10].

- Коллектив ЗАО «КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.[11].

Итак, сильные стороны:

1. руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

2. руководство организации привлекает к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

3. создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

4. разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

5. проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;

6. практика постоянной реорганизации, в «Камской ТПК» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт;

7. руководство организации формирует вознаграждения из двух составляющих – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ЗАО «КТПК» продукции (а/м КамАЗ);

8. стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

9. доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

10. развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

11. обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

12. подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

13. этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;

14. подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства;

15. возраст ЗАО «КТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК;

16. наличие четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

17. поддерживается дух соревновательности сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Слабые стороны:

1. смена руководства каждый год, по мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен;

2. коллектив ЗАО «КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации;

3. нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации;

4. совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и семинаров для руководителей;

5. применение системы контроля над исполнением документов на

предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;

1. недостаточно развита кадровая политика.

1. Факторы, снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры организации

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.[12]. Это:

1. изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

2. изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

3. перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

4. изменение критерия стимулирования,

5. смена акцентов в кадровой политике;

6. смена организационной символики и обрядности.

Можно предположить три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ЗАО «КТПК».

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Характеристики

Список файлов курсовой работы