99995 (614019), страница 2
Текст из файла (страница 2)
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.[7].
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
-
На 2004 год ЗАО «КТПК» переживает кризис потери клиентов из-за
улучшения экономической политики ОАО «КамАЗ», от которой напрямую зависит положение дел на фирме: «КамАЗ» не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда – нет «зачетных» машин - нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены в ЗАО «Камская ТПК» практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
-
Руководители в ЗАО «КТПК» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (таблица):
| Вопросы | Ответы | |||||
| Да | нет | не вполне | не волнует этот вопрос | ИТОГО | ||
| Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах) | 9 | 2 | 2 | 1 | 14 | |
| Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме? | 11 | 2 | 1 | 0 | 14 | |
| Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)? | 3 | 5 | 4 | 2 | 14 | |
| Устраивает ли Вас идеология фирмы? | 12 | 1 | 1 | 0 | 14 | |
| Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации? | 2 | 5 | 7 | 0 | 14 | |
| Устраивает ли Вас миссия организации? | 13 | 0 | 0 | 1 | 14 | |
| Устраивают ли Вас цели организации? | 12 | 0 | 1 | 1 | 14 | |
| Устраивают ли Вас ценности организации? | 11 | 33 | 0 | 0 | 14 | |
В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) мною был проведен тест, с тем же отделом менеджмента и маркетинга численностью 14 человек.
Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно «прощупать» уровень нравственности в отношении работника к корпорации: воспринимает ли работник корпорацию как нечто свое, считает ли проблемы корпорации своими, или относится к корпорации потребительски.[8].
| Ситуации | Ответы | |||
| Совершенно согласен | Согласен | Не согласен | Совершенно не согласен | |
| Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству. | 0 | 0 | 14 | 0 |
| Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом. | 0 | 0 | 13 | 1 |
| Не всегда возможности вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры. | 0 | 0 | 12 | 2 |
| Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства. | 0 | 0 | 14 | 0 |
| Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий. | 0 | 1 | 12 | 1 |
| Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время. | 1 | 1 | 11 | 1 |
| Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников. | 0 | 0 | 12 | 2 |
| Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы заполучить заказ. | 0 | 0 | 1 | 13 |
| Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания. | 0 | 3 | 10 | 1 |
| Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства. | 0 | 1 | 11 | 2 |
| Если ради получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение. | 1 | 12 | 1 | 0 |
| Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить не возможно. | 0 | 13 | 1 | 0 |
| Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки». | 0 | 0 | 0 | 14 |
| Использование время от времени копировальной машины компании для личных или местных целей – вполне приемлемо. | 0 | 2 | 12 | 0 |
| Унести домой то, что является собственностью компании для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) – приемлемая дополнительная льгота. | 0 | 0 | 0 | 14 |
Оценки ответов в баллах: совершенно не согласен – 0; не согласен – 1; согласен – 2; совершенно согласен – 3. Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.
1 – 5 баллов – самый высокий этический уровень;
6 - 10 баллов – высокий этический уровень;
11 - 15 баллов – приемлемый этический уровень;
16 – 25 баллов – средний этический уровень;
26 – 35 баллов – требуется моральное совершенствование;
36 – 44 баллов – низкий этический уровень;
45 баллов – низший этический уровень.
Исходя, из результатов теста можно сказать, что этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный. Все тестируемые преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
- Возраст ЗАО «КТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
- Списочная численность на начало 2004года – 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».
Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «КТПК» изменение организационной культуры вполне возможно.
-
Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации в ЗАО «КТПК»
Управление культурой организации ЗАО «КТПК» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, менеджер по работе с персоналом).
В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления организационной культуры. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления организационной культуры.[9].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
