105087 (598225), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Знание синергетических процессов поможет руководителю организации внести изменения в свой набор правил.

1. Необходимо осознавать, что управление организацией не сводится только к усилиям руководителя.

2. Самоорганизация носит стихийный характер, но руководитель может и должен изучать процессы самоорганизации.

3. Необходимо изучать процессы, происходящие во внешней среде.

4. Не следует рассматривать неудачи организации лишь как следствие неудачных действий руководителя.

5. Необходимо развивать способность к интуитивным действиям.

6. Следует проверять интуитивно сформированные решения рациональным образом.

7. Необходимо отслеживать – на какой фазе жизненного цикла находится организация.

8. Особенно внимательным необходимо быть в период кризиса организации. В это время необходимо изменить характер действий. Ни в коем случае нельзя использовать опыт деятельности, сформировавшийся в обычных условиях.

Вопросы и задания по теме

1. Что имеется в виду под синергией?

2. Каковы основные свойства открытой системы?

3. Что имеется в виду под «флуктацией» и «точкой бифуркации»?

4. Что имеется в виду по синергетическим эффектом?

Тема 7. Объективные проблемы, снижающие уровень управления в организации

Согласованность действий членов организации (т.е. управляемость) не может быть абсолютной и постоянной. Управляемость в организации всегда либо выше, либо ниже той, что существует в аналогичных организациях или была в той же организации в прошлом. Несомненно, что снижение уровня управляемости ведет к падению эффективности деятельности организации и к снижению ее конкурентных возможностей.

Снижение управляемости вызывается различными причинами. Мы с вами остановимся на двух группах таких причин (или проблем): объективных и субъективных.

Под объективными проблемами, снижающими уровень управления в организации, имеются в виду такого рода проблемы (процессы, явления), которые возникают в силу стихийного стечения обстоятельств. Объективные проблемы не могут быть преодолены полностью и всегда существуют в организации. Организации отличаются друг от друга только уровнем развитости объективных проблем. Перечислим некоторые из такого рода проблем:

Проблема сложности и изменчивости объекта управления.

Уровень управления в организации снижаются в силу следующих обстоятельств:

а) объект управления в сравнении с субъектом управления имеет большее число элементов и большее количество связей. Субъект управления не в состоянии должным образом контролировать объект управления. Оптимальным является такой состав объекта управления, когда число элементов объекта управления равно семи плюс-минус два;

б) объект управления постоянно изменяется. А соответственно субъект управления будет постоянно запаздывать в своём понимании состояния объекта управления.

в) изменения объекта управления в подавляющем большинстве случаев скрыты от субъекта управления. Требуется время и иные ресурсы для того, чтобы получить знания об объекте управления. Иногда такое знание вообще отсутствует.

В конечном итоге, все перечисленное означает, что субъект управления обречен, не успевать за изменениями объекта управления. Осуществлять неадекватные действия. Достигать нежеланного результата.

Проблема противоречия между формальной и реальной организацией.

Под «формальной организацией» имеется в виду система элементов и связей, которые осознанно создаются и используются руководством для того, чтобы обеспечить достижение наиболее значимых целей. Примером этого могут быть структурные подразделения, формы связей между ними, функциональные обязанности работников и групп работников и т.п.

Под «реальной организацией» подразумевается система неформальных отношений в организации. В эту систему неформальных отношений включаются:

а) группы сотрудников, сформировавшиеся на основе симпатии друг к другу;

б) определенные формы взаимоотношений между группами;

в) нормы и правила, которые регулируют взаимоотношения внутри групп и между группами;

г) цели и интересы, которые преследуют группы.

Формальная структура организации не обладает способностью к самопроизвольным изменениям. Перемены в формальной организации происходят только в том случае, если этого захотят руководители. «Реальная» организация способна к самоорганизации. Она претерпевает изменения в соответствии с переменами во внешней среде. Рано или поздно проявляется противоречие между реальной и формальной организацией. Вполне вероятно, что цели и интересы работников организации на формальном уровне перестанут совпадать с целями, которые ставит руководство. Усилия руководства будут вызывать противодействие со стороны рядовых работников организации. (Примером этому могут служить события, происходившие в Советском Союзе в конце восьмидесятых годов. Формальная структура управления обществом опиралась на КПСС. В данный промежуток времени произошло падение авторитета партийных органов. Попытки управлять прежним образом наталкивались на открытое либо скрытое сопротивление. В итоге уровень управляемости в стране упал до максимально низкого значения).

Проблема множественности ролей субъекта управления.

Руководитель организации «играет» одновременно несколько ролей. Он является руководителем данной структуры, членом коллектива, членом семьи, гражданином общества, членом определенной общественной организации и т.п. Как руководитель он обязан обеспечить достижение наиболее значимых общеорганизационных целей. Как члену коллектива ему необходимо поддерживать хорошие отношения с другими работниками организации. Он также обязан заботиться об удовлетворении потребностей членов своей семьи. Как гражданин общества руководитель обязан способствовать разрешению проблем города, региона, страны. При принятии и реализации управленческого решения часто возникают противоречия между ролями. Представим, что определённое предприятие химической отрасли производит продукцию, пользующуюся значительным спросом. Но это же предприятие осуществляет выбросы в воду и воздух вредных, опасных для здоровья населения веществ. Руководитель такой организации будет стоять перед выбором: принимать решение в интересах своей организации или в интересах жителей того региона, где расположено предприятие.

В случае противоречия ролей руководитель либо затягивает процесс принятия решения, либо может принять ошибочное решение.

Проблема информационной обеспеченности решений.

В основе управленческой деятельности лежит информация. Разное состояние информационной обеспеченности влечет за собою снижение уровня управляемости.

Уровень управляемости снижается, если информации слишком много. В этом случае приходится тратить время на изучение чрезмерного количества информации, перепроверять ее, отсеивать недостоверную. Это ведет к тому, что отодвигается момент принятия решения.

Уровень управляемости в организации падает и в случае, если информации меньше, чем необходимо. В такой ситуации часто принимают авантюрные, непродуманные решения. И чаще всего это заканчивается неудачей. Либо субъект управления начинает дожидаться более полной информации. И тогда происходит затягивание процесса принятия решения.

Уровень управления снижается вследствие того, что информация устаревает.

Управляемость падает и по причине искажения информации. Искажения информации может быть вызваны объективными причинами (например, сбои в системе сбора, хранения, передачи информации) или субъективными причинами (сопротивление персонала организации действиям руководства).

Проблема сложности процесса реализации решения.

Рассмотрим два проявления этой проблемы:

А). Высший руководитель принимает устное решение. Оно передается исполнителю через определенные иерархические ступени. При передаче решения от одного человека к другому решение деформируется. Причиной этого является субъективность восприятия распоряжения. По мере прохождения ступеней иерархии деформации накапливаются. Вполне вероятно, что после реализации решения результат будет значительно отличается от того, что задумал высший руководитель.

Б). Деятельность исполнителя происходит не в изолированной среде. На процесс реализации решения оказывают влияние множество внешних обстоятельств: самочувствие работника, взаимоотношения с коллегами, семейные обстоятельства, возраст, время суток и т.п. Все это также приводит к тому, что результат расходится с распоряжением.

Вопросы и задания по теме:

1. Что имеется в виду под объективными проблемами, снижающими уровень управляемости в организации?

2. Что имеется в виду под субъективными проблемами, снижающими уровень управляемости в организации?

3. В чём сущность и содержание проблемы сложности и изменчивости объекта управления? Приведите реальный пример, иллюстрирующий данную проблему.

4. В чём сущность и содержание проблемы противоречия между реальной и формальной организацией? Приведите реальный пример, иллюстрирующий данную проблему.

5. В чём сущность и содержание проблемы множественности ролей руководителя? Приведите реальный пример, иллюстрирующий данную проблему.

6. В чём сущность и содержание проблемы информационного обеспечения решения? Приведите реальный пример, иллюстрирующий данную проблему.

7. В чём сущность и содержание проблемы сложности процесса реализации решения? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эту проблему.

8.С помощью каких мер можно снизить уровень названных объективных проблем?

9. Как проявляются названные проблемы в известной вам организации?

10. Как проявляются названные объективные проблемы в нашем учебном процессе?

Тема 8. Субъективные проблемы, снижающие уровень управления в организации («болезни» организации)

Субъективные проблемы являются следствием действий либо бездействия конкретных руководителей. Проблемы такого рода можно выявить и полностью преодолеть. Также можно предпринять меры по недопущению подобных проблем. Те проблемы, которые мы перечислим ниже, являются широко распространенными. Но в то же время они не всегда очевидны для работников организации.

Проблема «маятникового» характера решений, принимаемых в организации.

Что представляет собою эта проблема? Руководство организации принимает недостаточно продуманное решение. Это обнаруживается после того, как решение начинает реализовываться. Показатели деятельности организации ухудшаются. Чтобы не допустить дальнейшего негативного развития событий, неудачное решение отменяется. Таким образом, маятник решений качнутся сначала в одну, а затем в обратную сторону. Если такая последовательность действий является эпизодической, редкой, то нельзя говорить о том, что для организации характерна названная болезнь. Такого рода «качание маятника решений» приводит к бесполезному растрачиванию ресурсов организации.

Проблема «разрастания организационных структур».

Необходимо отметить, что эта проблема может быть названа объективно-субъективной. В чем ее суть? Всякая организация в процессе развития сталкивается с проблемами. Иногда эти проблемы очень серьезны. Возможны два основных варианта реагирования на важные проблемы. Можно попытаться решить их, опираясь на имеющийся у организации потенциал. Но возможен и другой вариант действий: изменить, увеличить свой потенциал. Например, создать новое организационное подразделение, которое будет ответственно за разрешения новой, важной проблемы. Возникшее организационное подразделение стремится к самосохранению. Работники этих подразделений стараются сделать все, чтобы продемонстрировать необходимость сохранения своего отдела, группы и т.п. даже после того, как острота проблемы снизилась. Через определенное время новая важная проблема порождает новое организационное подразделение. Организация как бы «разбухает». Увеличение числа работников не сопровождается соответствующим ростом эффективности. Организация утяжеляется, становится все менее конкурентоспособной. Данная болезнь характерна для организаций, обладающих относительным избытком финансовых и иных ресурсов.

Проблема «навязывания организационного порядка сверху».

Вспомним, что организационный порядок требует совершенствования, замены отживших элементов. Но эта замена может быть проведена различным образом.

1 вариант - «органический»

2 вариант - «неорганический» или вариант «навязывания оргпорядка сверху».

«Органический» вариант предполагает, что руководство изучает процессы, происходящие в организации. Оно обнаруживает изъяны в организационном порядке. Руководство также обнаруживает, возникшие стихийным образом, новые формы взаимоотношений, которые способствуют развитию организации. Новые группы, связи формализуются, приобретают официальный статус. Такой вариант изменения оргпорядка не вызывает возражений у коллектива и воспринимается как естественный.

Очень распространенным является второй вариант изменений - «навязывание организационного порядка сверху». Источником перемен в данном случае могут быть советы консультанта, размышления самого руководителя, образцовый оргпорядок другой организации. Опираясь на имеющиеся ресурсы, высший руководитель стремится внедрить более совершенный, по его мнению, оргпорядок. Но его усилия встречает сопротивление только потому, что предлагаемые изменения неорганичны для данной организации. При должной настойчивости руководство может добиться укоренения нового организационного порядка. Существует высокая вероятность того, что новый оргпорядок будет разрушен, если позиции руководства будут ослаблены либо произойдёт смена руководства.

Проблема злоупотребления властью (бюрократизма).

Об этой проблеме нельзя судить по её названию. Существо этой «болезни» в следующем. Руководство организации стремиться, прежде всего, обеспечить достижение общеорганизационных целей. В процессе деятельности руководители могут частично ущемлять интересы отдельных работников. При этом не происходит нарушения каких - либо норм и правил. У персонала организации постепенно накапливается недовольство по отношению к руководителям. Это недовольство может привести к обострению отношений в коллективе, к конфликту. Преодоление конфликта потребует дополнительных ресурсов. Проблема стагнации.

Под стагнацией, в данном случае, имеется в виду утрата руководством организации способности проводить внутрифирменные изменения в соответствии с изменениями во внешней среде.

Причинами стагнации могут быть:

• возраст руководителя;

• отсутствие должного уровня стимулирования деятельности руководителей;

• несоответствующий уровень образования руководителей;

• отсутствие полной информации;

• отсутствие конкуренции среди руководства и т.д.

Вопросы и задания по теме

1. Что имеется в виду под « болезнями « организации?

2. В чём сущность и содержание проблемы разрастания организационных структур? Приведите примеры, иллюстрирующие данную проблему.

3. В чём сущность и содержание проблемы «злоупотребления властью»? Приведите реальные примеры, иллюстрирующие эту проблему.

Характеристики

Список файлов книги