103036 (598181), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

В-четвертых, значительно усложнилась система моти­вации и стимулирования работников в связи с приемом на работу по краткосрочным договорам, выдвижением рыноч­ных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудо­вые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприя­тия не справится с этими задачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

• консультативная;

• регулирующая;

• контроллинговая;

• системная.

Таблица 29.2.1 Интересы службы управления персоналом (УП)

Создание такой службы предусматривалась Постанов­лением Совета Министров — Правительства РФ «Об орга­низации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. №1137): отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобра­зовать в отделы (службы) управления персоналом с возло­жением на них обязанностей прогнозирования и планирова­ния потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала¹.

Но эти изменения идут с большим трудом, что видно на примере федеральных органов управления (см. табл. 29.3).Служ­бы, занимающиеся организацией труда и его оплаты (ОТиЗ и УОТиЗы) имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возгла­вить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, ко­торые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся усло­вия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на эконо­мическое прозябание, а в конце концов — и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятся и функционируют в соответствии с президентскими и прави­тельственными решениями. Например, постановлением Пра­вительства РФ от 15 ноября 1995 г. № 1094 «О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнитель­ной власти» определено, что штатная численность структур­ных подразделений, в том числе и соответствующих кадро­вых служб, должна быть следующей: департамента — не менее 35 единиц; управления — не менее 20 единиц; отде­ла — не менее 10 единиц; отдела в составе департамента (уп­равления) — не менее 5 единиц.¹

Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе вы­деляют четыре модели организации управления персоналом.²

1. «Интегрированная» модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за от­сутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования до­пускается в незначительной степени (даже если исполь­зуется поддержка внешних служб или к их мнению время от времени прислушиваются, или к их помощи
   прибегают с определенными целями).

2. Модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с дея­тельностью в сфере персонала, выделены и переданы в
   руки технических специалистов, имеющих низкий ста­тус, в то время как окончательное право принимать реше­ния по возникающим вопросам остается за функциональ­ными линейными менеджерами и супервизорами.

3. Модель получения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что созда­ет возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за функциональными менедже­рами) должностному лицу получить квалифицированную
   консультацию, предлагаемую до принятия решения.

4. Модель «внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, ис­пользуя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они яв­ляются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что
   обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без спе­циалистов», что характерно и для современного подхо­да управления человеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 29.8. Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП (см. рис. 29.9 и 29.9.1), по уровням управ­ления (см. рис. 29.10).

Основные задачи службы управления персоналом (СУП):

• формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессиона­лизм, патриотизм, приверженность персонала;

• развитие персонала на внедрение принципов са­мообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой органи­зации к клиенто-ориентированной;

• формирование системы мотивации — системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;

• формирование корпоративной культуры, направ­ленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и под­держание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

• обеспечение управления переменами через форми­рование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами

Рис. 29.8. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом

Миссия СУП:

— удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эф­фективной структуры управления персоналом как
основы формирования организационной культуры предприятия.

Стратегия СУП:

• создание и развитие эффективной структуры уп­равления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;

• создание и совершенствование системы непрерыв­ного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и ком­петентного персонала;

• создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотива­ции, связей с общественностью и т. д.).

Таблица 29.4

Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям

В каждом направлении СУП реализует определенные функции (см. табл. 29.5).

Важной задачей СУП в современных условиях стано­вится управление морально-психологическим климатом в коллективе (см. рис. 29.11).

Набор функций СУП тесно связан с фазой (стадией) развития организации).

1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а) расчет потребностей в персонале;

б) анализ деятельности и профессиография;

в) разработка проектов должностных инструкций;

г) установка критериев отбора;

Характеристики

Список файлов книги