103036 (598181), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

Таблица 22.6 Содержание стадии отбора в организации

7.3. Оценка эффективности найма

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотруд­ников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществле­ния некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если органи­зация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек являет­ся специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услу­гами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотруд­ников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководи­телей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов под­бора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, ну­ждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей,* можно говорить о разли­чиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Оценка выполнения функции подбора кадров для органи­зации может быть произведена по следующим показателям:

• время существования вакансии;

• отношение числа откликнувшихся на объявление о
  вакансии к числу получивших приглашение на уча­стие в конкурсе на нее;

• отношение количества получивших приглашение к
  количеству принятых на работу;

• отношение числа принятых к числу оставшихся на
  работе через количество удовлетворяющих руко­водство из общего числа принятых на работу;

• отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

• число заполненных вакансий за счет собственных
  работников в общем количестве вакансий;

• отношение общих расходов на заработную плату
  вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора Кандидатов для работы в организации может быть исполь­зован ряд количественных показателей:

~ уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок;

• финансовые затраты на обеспечение процесса по­иска и отбора кадров;

• уровень нарушений трудовой дисциплины (прогу­лы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не со­гласованное с руководством, и т. д.);

• уровень брака;

• частота поломок оборудования;

• эффективность использования необходимых мате-
  риалов, комплектующих;

• уровень производственного травматизма;

• количество жалоб со стороны клиентов, потреби­телей, поставщиков.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показа­тель, который рассчитывается по следующей формуле:

К_н = (Р_К + П_Р + Ор) : Ч,

где kh — качество набранных работников (%);

Рк — усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками (%);

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балль­ной шкале (то есть равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%.

Тогда

Кн = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,7%.

Информация об эффективности процесса отбора мо­жет быть получена от самих кандидатов. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источни­ка или за счет оценки какого-то одного показателя. Напри­мер, высокие показатели текучести кадров могут быть обус­ловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора вклю­чают в себя следующие расходы:

• потери, связанные с производственной деятельнос­тью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности
  товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

• издержки, связанные с производственным травма­тизмом, прогулами;

• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расхо­ды могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);

• расходы на поиск, отбор и обучение новых работ­ников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и от­ветственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки при ошибках отбора трудно оце­нить, они связаны с потерями рабочего времени руководи­телей и специалистов на участие в процессе отбора канди­датов и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий плохой органи­зации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть нельзя игнориро­вать, это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в ре­зультате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эф­фективности организации.

Например, может быть определена через уравнение связь таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей.

Менеджер, который привлекает и отбирает кандидатов на вакансию, может проверить эффективность своей деятельности путем проведения самых несложных расчетов.

Среднее количество времени, в течение которого

вакансия остается открытой

Число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии / Число кандидатов, приглашенных для собеседования

Число проведенных собеседований / Число предложений занять должность

Число предложений занять вакантную должность / Число принятых предложений

Число новичков, приступающих к работе /Число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения

Число новичков, приступающих к работе /Число тех новичков, которые остались в компании через один год

Затраты на привлечение и отбор / Число новичков, приступающих к работе

Число вакансий /Число вакансий, заполненных за счет внутренних человеческих ресурсов компании

Общая сумма предложенных вознаграждений / Затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности

Эффективность рекрутера = Издержки на новичка + время выполнения + качество новичка / Число использованных индексов

Если любой из этих несложных показателей показыва­ет тенденцию к снижению, за исключением (9), это означа­ет, что наблюдается постепенное улучшение эффективнос­ти рекрутинга и отбора персонала.

7.4.Современное состояние и тенденции развития рынка рекрутинговых услуг

Характеристики

Список файлов книги