102746 (598173), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

2) Если недостаток СОС наблюдается из года в год, т.е. имеет более глубокие, структурные причины, то финансирование иммобилизованных активов становится проблематичной и подверженной воле случая.

6.2. Углубленный анализ ТФП основывается на следующих понятиях:

• ТФП

• ТФП операционного (реализационного) характера – операционные финансовые потребности

• ТФП внеоперационного (внереализационного) характера – внереализационные финансовые потребности.

При рассмотрении этого вопроса необходимо учитывать следующие взаимосвязи:

ТФП = ТА без денежных средств – ТП = Опер. ФП + Внереал. ФП = ФП

Операционные ФП – характеризуют величину финансовых потребностей, обусловленную непосредственно хозяйственной деятельностью.

Внереализованные ФП – характеризуют величину финансовых потребностей, обусловленную исключительно финансовыми операциями.

Существуют несколько важных правил управления ТФП и его составными элементами.

Правило 1. Если операционные финансовые потребности больше нуля, то текущие потребности в финансировании денежных оборотных активов превышают краткосрочные ресурсы.

правило 2. Если операционные финансовые потребности меньше нуля, то краткосрочные ресурсы СОС превышают текущие потребности в финансировании неденежных средств.

С использованием этих важных правил целесообразно вести анализ за структурой ТФП.

Так например:

если I ситуация – нормальная, то II – достаточно тревожная

1) Опер. ФП = 90 2) Опер. ФП = 250

Внереал. ФП = 10 Внереал. ФП = -150

Итого ТФП = 100 Итого ТФП = 100

Во втором случае предприятие имеет слишком большие операционные финансовые потребности, поскольку по самой своей природе внереализационные операции являются исключительными и ставка на них для любого предприятия рискованна. Если стремиться к равновесию ресурсов и потребностей только за счет внереализационных ФП, то оно будет носить весьма неустойчивый характер. Для второго случая целесообразно в первую очередь сократить операционные ФП, что одновременно устранит перекос в сторону внереализационных ФП.

П ример:

исходная ситуация I вариант II вариант

Опер. ФП = 250 100 250

Внереал. ФП = -150 -50 -50

Итого ТФП = 100 50 200

т.е. реализуя только внереализационные ФП, добиваемся увеличения ТФП.

правило 3. Управление денежной наличностью сводится в конечном итоге к регулированию величины СОС и ТФП, которые зависят не только от тактики, но и от стратегии управления финансами предприятия. Поэтому для принятия решений необходимо анализировать данные за достаточно длительный период и выявлять направленность главных структурных изменений.

Это правило базируется на следующих взаимосвязях:

ДС (денежные средства) = СОС – ТФП

ТФП = СОС – ДС (денежные средства)

СОС = ДС (денежные средства) + ТФП

При анализе этой взаимосвязи нужно помнить, что если СОС меньше ТФП, то имеет место дефицит денежных средств (ДС0). Из этой взаимосвязи вытекает

правило 4. Денежные средства являются регулятором равновесия между СОС и ТФП.

6.3. Регулирование ресурсов и потребности предприятия

При регулировании ресурсов (СОС) и потребностей (ТФП) возможны следующие ситуации:

ситуация 1

потребности

С ОС>ТФП

Тогда через структуру этих элементов (в % к СОС) равновесие можно выразить следующей схемой:

потребности ресурсы

Однако, в этой ситуации предприятию нужно не забывать, что ДС представляют собой «спящие деньги», не приносящие доход. По экономической сути упущенная выгода – тот же убыток, поэтому предприятию нужно производить в этом случае краткосрочные финансовые вложения, если в ближайшее время не предстоят платежи, исключающие какие-либо отвлечения финансовых средств.

ситуация 2

СОС<ТФП

Это наиболее часто встречающийся тип равновесия для вполне удовлетворительно работающих предприятий.

В этой ситуации очень важно для ДС (-) в ТФП. Нужно всегда стремиться к тому, чтобы она снижалась, а доля СОС возрастала. Для этого есть два пути:

Ι путь – увеличивать СОС

ΙΙ путь – снижать ТФП

Увеличить СОС можно за счет

• наращивания собственного капитала (увеличением уставного капитала, снижением дивидендов, увеличением нераспределенной прибыли и резервов, подъемом рентабельности с помощью контроля затрат и агрессивной коммерческой политики);

• увеличением долгосрочных заимствований (если их в структуре пассива относительно немного – процесс их возврата растянут во времени)

Тема 7 : “ Операционный анализ”

1. Основы, техника и практическое использование в принятии финансовых решений.

Операционный анализ, называемый также “Издержки - Объем - Прибыль”(Costs - Volume - Profit - CVP), является одним из самых простых приемов финансового анализа с целью оперативного, а также стратегического планирования.

Ключевыми моментами операционного анализа служат финансовый и операционный рычаги, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.

Операционный анализ служит поиску наиболее выгодных комбинаций между переменными затратами на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом продаж. Поэтому этот анализ невозможен без разделения издержек на постоянные и переменные.

( на практике - неоднозначность деления, условно-постоянные, условно-переменные; смешанные издержки, содержащие элементы и переменных и постоянных расходов.

Н-р, затраты на электроэнергию)

При анализе необходимо разделить смешанные издержки на переменные и постоянные по данным бухгалтерского учета и отчетности.

Кроме того, необходимо помнить о характере изменения издержек (суммарных и на единицу продукции) в ответ на изменение объема производства (продаж).

Рассматривая поведение издержек, необходимо очерчивать релевантный период: структура издержек, суммарные постоянные и переменные на единицу товара неизменны лишь в определенном периоде и при определенном количестве продаж.

Существует три основных метода дифференциации издержек:

1. Метод максимальной и минимальной точек.

2. Графический метод

3. Метод наименьших квадратов.

Пример

Анализируя данные по издержкам производства, фирма столкнулась с проблемой их дифференциации. Особенно трудно оказалось выделить сумму постоянных расходов на электроэнергию:

Метод максимальной и минимальной точек

Из всей совокупности данных выбираются два периода с наименьшим и наибольшим объемом производства. В нашем примере - это июль и январь. В январе сумма переменных издержек будет максимальной. А постоянных - минимальной. В июле - наоборот.

Ставка переменных расходов (средние переменные расходы в себестоимости единицы продукции) определяется:

С_vc = ((Мах сумма издержек - Мin Сумма издержек ) * 100 / (100- Мin Q в %)) / Мах Q

С_vc =( ( 3860-3350) * 100/ (100- 53,85) ) / 13 = 85 руб/шт

Общая сумма постоянных расходов определиться как:

3860 - 85 * 13 = 2755 тыс. руб.

Дифференциация издержек графическим методом.

Линия общих издержек:

Y= a + bX,

где a- уровень постоянных издержек,

b- ставка переменных издержек.

Y- общие издержки.

1. объем производства, физические единицы.

Метод основан на использовании корреляционного анализа, хотя сами коэффициенты корреляции не определяются. На график наносятся все данные об издержках, приблизительно проводится линия общих издержек и определяется точка пересечения с осью ординат - это точка показывает ориентировочно уровень постоянных расходов. Тогда ставка переменных издержек определится:

(Общие издержки - Постоянные издержки) / Объем производства.

Дифференциация затрат методом наименьших квадратов является наиболее точным методом, так как здесь используются все данные о совокупных издержках и определяются коэффициенты a и b.

(X-X*) (Y-Y*) / (X-X*)² = 74 руб.

Переменные издержки в расчете на среднемесячный объем производства

(9,8*74) = 725,2 тыс.руб. Тогда постоянные издержки составляют

(3617,5 - 725,2) = 2892,3

При расчетах, необходимо отделить одни издержки от других с помощью промежуточного финансового результата деятельности предприятия. Эту величину принято называть ВАЛОВАЯ МАРЖА, РЕЗУЛЬТАТОМ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ после возмещения переменных затрат, СУММОЙ ПОКРЫТИЯ. Одной из главных целей менеджмента является максимизация валовой маржи, поскольку именно она является источником покрытия постоянных издержек и формирования прибыли.

Действие операционного (производственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов при изменении объема производства. Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага. Указывая на темп падения прибыли с каждым процентом снижения выручки, сила операционного рычага свидетельствует об уровне предпринимательского риска данного предприятия.

Сила воздействия операционного рычага рассчитывается, как отношение валовой маржи к прибыли и показывает, сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки.

Пример 1. Руководство предприятия намерено увеличить выручку от реализации на 10%, (с 40000 до 44000 тыс.руб.), не выходя за пределы релевантного диапазона. Переменные издержки составляли 31000 тыс.руб. Постоянные издержки равны 3000 тыс.руб. Сила воздействия операционного рычага составляет:

(40000-31000)/(40000-31000-3000)=1,5 . Это значит, что 10-ти процентное увеличение выручки обеспечит рост прибыли на (10*1,5)=15%. Следовательно, прибыль составит 6900 тыс.руб.

(Суммарные переменные издержки, следуя за динамикой выручки, должны возрасти на 10% и составить 34100 тыс.руб. Прибыль равна: (44000-34100-3000)=6900 тыс.руб., т.е. увеличится на 15%.)

Прирост прибыли и валовой маржи одинаков - 900 тыс.руб., если этой суммы достаточно, предприятие сможет расширить свой бизнес.

Сила воздействия операционного рычаго зависит от относительной величины постоянных расходов. Для предприятий. Отягощенных громоздкими производственными фондами, высокая сила операционного рычага представляет значительную опасность: в условиях экономической нестабильности, падения платежеспособного спроса клиентов и сильнейшей инфляции, каждый процент снижения выручки оборачивается катастрофическим падением прибыли.

Операционный анализ часто называют также АНАЛИЗОМ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, поскольку он позволяет вычислить такую сумму (или количество продаж), при котором бизнес не несет убытков, но не имеет и прибыли ( приход равен расходу). Точку безубыточности называют также ПОРОГОМ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ. С низким порогом рентабельности легче пережить падение спроса на продукцию или услуги, отказаться от неоправданно высокой цены реализации. Снижение порога рентабельности можно добиться наращиванием валовой маржи (повышая цену и /или объем реализации, снижая переменные издержки), либо сокращением постоянных издержек.

Превышение планируемой (фактической) выручки от реализации над порогом рентабельности называется ЗАПАСОМ ФИНАНСОВОЙ ПРОЧНОСТИ.

Для принятия финансовых решений на практике пользуются следующим алгоритмом вычисления основных показателей (таблица). Алгоритм реализуется для объема продаж конкретного продукта (услуги), либо для предприятия в целом, (в таблице представлен также расчет ключевых показателей для примера 1).

По мере удаления выручки от порогового ее значения сила воздействия операционного рычага ослабевает, а запас финансовой прочности увеличивается. Это связано с относительным уменьшением постоянных издержек.

Итак, операционный анализ ищет наиболее выгодную комбинацию переменных и постоянных издержек, цены и фактического объема реализации продукции. Иногда решение заключается в наращивании валовой маржи за счет снижения цены и роста количества продаваемых товаров, иногда - в увеличении постоянных издержек (например, на рекламу) и опять же в увеличении количества продаж. Возможны и другие пути, но все они сводятся к поиску компромисса между переменными и постоянными издержками.

Пример 2. Возьмем данные о финансовых результатах двух предприятий: А и В - с одинаковой суммой прибыли, но с различной структурой издержек.

На выбор наилучшей структуры издержек этих предприятий влияют многие факторы, включая долговременную стратегию продаж, ежегодные колебания выручки, отношение менеджмента к риску.

Если предположить, что реализация имеет тенденции к росту, то предпочтительней оказывается структура издержек предприятия В, с более высоким коэффициентом валовой маржи и явно более мощным операционным рычагом: каждый процент прироста выручки принесет этому предприятию гораздо больше процентов прироста прибыли, чем предприятию А. Однако, если выручка в 100 000 млн.руб.является пределом, а объем продаж время от времени снижается, то более благоприятной представляется структура издержек предприятия А, ибо оно не будет терять валовую маржу и прибыль столь быстро, как предприятие В. Кроме того, при относительно низких постоянных издержках в периоды резкого падения продаж, убытки у предприятия А возникнут не сразу.

Необходимо вновь подчеркнуть, что сила операционного рычага наибольшая при уровне продаж, близком к порогу рентабельности, по мере удаления от последнего эффект операционного рычага уменьшается. Например, для предприятия А:

( порог рентабельности - 75000 млн.руб.)

Умение оценить силу воздействия операционного рычага, порог рентабельности и запас финансовой прочности позволяет без составления прогноза отчета о финансовых результатах быстро оценить, какое влияние изменение продаж окажет на прибыль, налоговые и дивидендные последствия этих изменений, тенденции изменения финансово- хозяйственного положения предприятия.

Характеристики

Список файлов книги