101403 (598144), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Обстоятельства, в которых совершается данное действие, влияют на руководителей меньше, чем на широкую публику. В то время, как 95% руководителей осудили поведение менеджера, который не заявил в декларации о денежных доходах, поступивших как процент на его вклад, 80% руководителей также считают неверным, если официантка скрыла сумму чаевых, превышающую в год 5000 долл., указав ее равной только 2500 долл. В выборке по широкой публике, неодобрение по первому пункту высказали 75%, а по второму — только 50%.
Как и в остальной части опроса, более пожилые и менее образованные и негородские жители-респонденты придерживались более строгих взглядов на эти проблемы по сравнению с более молодыми и образованными гражданами. Религиозно настроенные люди, посещающие церковь или синагогу, бывавшие на церковной службе в последние шесть месяцев перед днем опроса, не высказали более строгих суждений по сравнению с теми, кто играет в гольф, или спит долго по утрам в воскресенье, вместо того, чтобы пойти в церковь. Ноте, кто заявили, что они религиозны, независимо от того, ходят они в церковь или нет, проявили тенденцию к строгости этических суждений по сравнению с теми, кто не религиозен. Например, 49% нерелигиозных людей осудили вынос мелкого имущества компании домой по сравнению с 54% религиозно настроенных. Но 53% из тех, кто ходит в церковь, и только 34% неверующих сказали, что этого делать нельзя.
Для того, чтобы получить эти данные, Гэллап провел два опроса летом 1989 г. Опрос проводился в форме конфиденциального интервью в доме у респондента. Было опрошено 1558 взрослых. Выборка представляется вполне репрезентативной по отношению ко всей нации. Респонденты получали отдельную анкету для деликатных вопросов, касающихся их личного опыта и личного поведения, отмечали ответы галочкой и заклеивали конверт с анкетой.
Во втором опросе была сделана выборка из 396 руководителей и менеджеров больших компаний, людей среднего возраста. Были использованы письменные анкеты конфиденциального опроса. Подсчитано, что ошибка выборки в последнем опросе может составить до 3% в отношении широкой публики и 5% в отношении руководителей.
Как выяснялось, меньшинство руководителей показало, что им не нравится система льгот, которыми компания осыпает их в виде мелких подарков и т.д. Но чем более распространены в компании такие льготы для всех, тем менее склонны менеджеры задаваться вопросом, насколько это этично.
Например, 96% руководителей сказали, что им разрешается и счет компании заказывать вино или коктейли во время делового обеда. Только 11% по этическим соображениям отказываются от этого. Одновременно 54% опрошенных руководителей сказали, что им разрешено использовать служебную автомашину для частных поездок, но только 44% опрошенных ответили, что им это делать неудобно.
Данные Гэллапа также показывают, что между этическими нормами человека и его собственной жизненной судьбой существует удивительная связь.
Гэллап отмечает: "Только по вопросу о полете первым классом за счет компании никто из руководителей, которым это было не положено, не высказал никаких осуждений или ощущения неловкости". Конечно, трудно сразу же усмотреть причинно-следственную связь в этом, но, бесспорно, существует близкая связь между сомнениями в правильности каких-то льгот и их наличием лично у того, кто высказывается.
Источник: Roger Ricklefs, "On Many Ethical Issues, Executives Apply Stiffer Standard Than Public", The Woll Street Journal, November 1, 1983, p.33.
Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах — это образцы поведения, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена (пример 3.3.), часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.
Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. В Америке, например, среди некоторых социальных групп происходит изменение отношения к качеству жизни как ценности, которая противопоставляется верности фирме. Например, некоторые служащие могут отказаться от перевода по службе, потому что стоимость жизни в новой местности неприемлема для их уровня жизни или из-за семейных обстоятельств. Руководители высшего звена могут понять и поддержать эти новые ценности или же могут стремиться сохранить более традиционные ценностные стандарты. А теперь представьте себе, как трудно приспосабливаться к ценностям совершенно нового для вас общества.
ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ. Характеристики, приведенные в предыдущих разделах главы, определяют нашу индивидуальность. И хотя отдельная личность может вести себя различно в различных ситуациях, мы тем не менее говорим, что имеем шаблон поведения, т.е. устойчивый набор характеристик, внутренне относительно согласованных. Это сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через "характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде".
Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 70-х годов большинство психологов полагало, что эти черты являются постоянными во всех ситуациях, т.е. уверенный в себе человек всегда будет проявлять уверенность в поведении во всех ситуациях, а робкий человек всегда будет робким. Сегодня многие психологи, например такие, как Уолтер Мишель, утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля показали, что даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все честны в одних ситуациях и нечестны в других. Исследования, проведенные другими учеными, в дополнение к вышеназванным, показывают, что в то время, как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности.
Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации. Однако, результаты этих исследований не следует толковать так, что будто бы свойства и черты личности вовсе не важны. Серия исследований Томаса Харрелла из Стэнфордского университета демонстрирует, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе. Харрелл сравнил заработки выпускников Стэнфорда, обучавшихся по программе магистров делового администрирования (МВА) через 5,10 и 15 лет после окончания обучения. Он увидел, что те, кто зарабатывает много, добились большего успеха, имеют значительную энергию, уверенность, социальную смелость и малые опасения при принятии решений.
Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. Торговая организация, например, должна использовать психологические тесты, интервью и оценку предыдущего опыта для отбора людей с наибольшими способностями и одаренностью к торговле, а также наиболее авторитетных. Если организация стремится, чтобы ее продавцы были весьма напористы и конкурентоспособны, но вели бы себя честно с покупателями, они должны стимулировать материально и морально именно эти качества и наказывать нечестность. Человек, который характеризуется высокими амбициями, самоуверенностью и решительностью, вероятно, добьется относительно малого в среде, где мало поддерживают инициативу и вводят всякого рода ограничения в работе.
Рабочая среда — это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. Исследователи в области управления и психологии еще очень далеки от того, чтобы полностью объяснить и попытаться научно спрогнозировать влияние рабочей среды на отдельных работников, их поведение. Из-за такого рода сложностей, а также вследствие того, что мы еще не рассмотрели все факторы рабочей среды и ее влияние на трудовое поведение, мы обсудим эти вопросы в последующих частях книги. Однако, два аспекта окружающей среды настолько сильно влияют на характер поведения работника, что упомянуть о них необходимо именно здесь. Это — группы и управленческое лидерства
ГРУППЫ. Любой человек, который принимал участие в демонстрациях или бывал на рок-концертах, хорошо знает, что группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте, которое, как утверждают, было сделано Гарвардским профессором Элтоном Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористической (поведенческой) школы в управлении. Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия, группы формируются спонтанно. И конечно, сама организация и ее подразделения по определению тоже являются группами.
Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.
Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству действий и целей, при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации. Другая норма поведения, которая облегчает достижение целей — это поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, "выскочкой". Исследование, проведенное на английских угольных шахтах, о котором вы прочитаете ниже, в основном, приводится для иллюстрации взаимоотношений между технологией и людьми. Оно также демонстрирует влияние группы на поведение отдельного человека.
ЛИДЕРСТВО. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.
Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями. Пример 3.4. рассматривает эти проблемы в наукоемких отраслях.
ПРИМЕР 3.4.
Создание среды, стимулирующей, наукоемкие производства
Когда "Интел" только начиналась 15 лет назад, мы делали нечто, сильно отличающееся от того, что было раньше: начали интегрировать тысячи отдельных транзисторов на силиконовой плате. Занимаясь этим новым и трудным дедом, мы увидели, что у нас нет никаких отработанных способов руководства, никаких догм. Шли годы, а мы применяли этот подход, отыскивая свои собственные ответы на самые разнообразные проблемы не только технологические, но и управленческие. Из-за этого доморощенного, на ходу определяемого подхода мы пришли к тому, что стали почти во всех случаях поступать не так, как это было принято в уже устоявшихся компаниях.
Одним из примеров такого расхождения с общепринятой практикой являются неформальные отношения, на основе которых мы управляем нашей компанией. У нас нет многочисленных, типичных для других компаний привилегий. У нас нет зарезервированных мест на стоянке, столовой для руководства, самолетов, принадлежащих компании. Мы все летаем обычными пассажирскими линиями. у нас даже нет кабинетов для руководителей. Вместо этого есть целый лабиринт маленьких закоулков и комнатушек, разделенных звуконепроницаемыми перегородками высотой полтора метра и сделанных одинаково для всех — от председателя правления компании и ее президента до низовых сотрудников.
Выпускник технического колледжа в течение нескольких следующих лет имеет очень современный уровень технических знаний. Но по мере того, как идет время, его знания все больше устаревают. Поэтому в таком деле, как наше, необходимо применять процесс управления, непохожий на тот, который используется в традиционных компаниях. Если бы у нас были люди наверху, которые принимали все решения, то это означало бы, что решения принимаются людьми, которые незнакомы с технологией сегодняшнего дня. И вообще, чем быстрее происходят изменения в технологии, от которой зависит данный бизнес, тем более вероятны расхождения между объемом знаний и занимаемой должностью.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
