101403 (598144), страница 135
Текст из файла (страница 135)
1. План производства газонокосилок с колесами данного типа. Допустим, фирма намерена произвести 500 газонокосилок в третью неделю апреля.
2. Спецификация материалов для газонокосилки с указанием деталей и их количества, требующегося для сборки одной газонокосилки. В нашем случае на каждую газонокосилку требуется четыре колеса.
3. Инвентаризационные данные по данной позиции с зависимым спросом. В частности, необходимо знать:
а) количество, имеющееся в запасах на данный момент. Например, имеется 40 колес;
б) заказанное количество и ожидаемый срок получения заказа. Допустим, у поставщика заказано 500 колес, ожидаемый срок прибытия заказа — вторая неделя марта;
в) время реализации заказа. Колеса обычно поступают через две недели после
размещения заказа на поставку.
Анализ при планировании потребности идет в три этапа:
1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В нашем случае в третьей неделе апреля потребуется 2000 колес (4 колеса на одну газонокосилку х 500 газонокосилок).
2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 40 колес имеется на складе и 500 заказанных колес прибудут в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 1460 колес (2000 — 540).
3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поскольку срок выполнения заказа на колеса составляет две недели, заказ на 1460 колес должен быть размещен в первую неделю апреля.
В примере со сборкой газонокосилки система планирования материальных потребностей выглядит достаточно просто. Логика и расчеты этой системы, действительно, довольно понятны. Практическое же использование и реализация системы планирования материальных потребностей в обстановке производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет собой весьма сложное дело.
Японский подход к управлению запасами
Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу "ТОЧНО BO-ВРЕМЯ" (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по крайней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. В примере 21.2. отмечены некоторые проблемы и трудности, которые возникают у американских производителей, когда они пытаются внедрить принцип "точно вовремя" в существующую систему планирования и управления производством.
ПРИМЕР 21.2.
Тяжелые времена у системы "точно вовремя"
Многие американские менеджеры, экспериментировавшие с японской системой "точно вовремя" обнаружили, что ее гораздо труднее внедрить, чем они ожидали. Возьмем, например, фирму "Харлей Давидсон". В 1978 г. производство мотоциклов на этой фирме зашло в тупик. Фирма "Харлей" безуспешно пыталась доказать, что их японские конкуренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам. Однако, судебное разбирательство показало, что производственные затраты у японцев были на 30% ниже, чем у "Харлея". Одна из причин — использование японскими фирмами системы "точно вовремя".
Фирма "Харлей" решила и сама внедрить эту систему. Она пригласила своих поставщиков, тех, кто хотел объединить усилия в разработке этой системы. Большинство поставщиков неохотно шли на это. Как сказал один из них: "Харлей" давно заработал дурную славу за жонглирование своими планами производства. Это один из самых плохих заказчиков, — всегда устраивает панику из-за недостающих деталей в самую последнюю минуту". Сначала "Харлей" предложил подписать контракт на 35 страницах, в котором расписывалось, что должны делать поставщики для фирмы "Харлей". Контракт подписали лишь несколько поставщиков.
Спустя несколько месяцев "Харлей" совершенно изменил свой подход:
1. Значительно упростил контракты, подписываемые с поставщиками.
2. Организовал команды коммерсантов и инженеров, которые посетили поставщиков.
3. Упростил и усовершенствовал конструкцию мотоцикла.
4. Помог поставщикам сократить время переналадок, упростив оборудование.
5. Начал работать с поставщиками по улучшению контроля качества.
6. Сделал упор на мелких поставщиков, расположенных по соседству с заводами "Харлей". Результаты оказались хорошими. И хотя менеджеры "Харлея" отмечают целый ряд недоработок, они говорят, что ситуацию "просто нельзя сравнять с тем, что было пять лет тому назад".
Источник D. Hutchins, "Having a Hard Time with Just-in-Time", Fortune, June 9, 1986, pp. 64-65.
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. Оперативное управление имеет огромное значение как в сфере производства, так и в сфере предоставления услуг. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ. В сфере предоставления услуг, например, в фирме по ремонту водопровода, оперативное управление чаще всего призвано определить какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять. Сюда же относится выдача нарядов слесарям-водопроводчикам, проверка качества произведенных работ и при необходимости внесение корректив в календарные графики.
На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с "выталкиванием" изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие "выталкивается" на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.
Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с "вытягиванием" обрабатываемых изделии, которая предусматривает более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно "вытягивают" с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется помощью бумажных карточек (карточек "канбан"), а не с помощью ЭВМ. функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.
В качестве примера инструмента оперативного управления производством на рис. 21.4. приведен УЧЕТНО-ПЛАНОВЫЙ ГРАФИК ГАНТА, который можно использовать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ. На нем вертикальными линиями представлено время, выполняемые работы откладываются по горизонтали. В приведенном примере график отражает состояние производства на конец рабочего дня во вторник. График показывает, что изделие J826 на станке Ml идет с опережением, обработка изделия J811 на станке МЗ завершена досрочно, обработка изделия J812 на станке М2 запаздывает. Станок М2 и МЗ планируется остановить на профилактику. Станок М4 в настоящее время простаивает и обработку изделия J812 на нем нельзя начать до тех пор, пока не завершится обработка этого изделия на станке М2. График Ганта в одной из его многочисленных форм обычно можно встретить на небольших предприятиях или в отдельных подразделениях крупных компаний. В более сложных случаях, при большом количестве обрабатываемых изделий или единиц используемого технологического оборудования, можно использовать компьютерную версию графика Ганта.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
"Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер". Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.
Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен фирмами "Дюпон" и "Ремингтон Рэнд Юнивак" для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Основная цель, конечно, заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства. МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛАНОВ (метод "ПЕРТ") был создан корпорацией "Локхид", консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" в ВМС США при разработке ракетной системы "Поларис" (в советской практике оба метода, а также их более сложные модификации объединяются понятием "методы сетевого планирования и управления". (Прим. ред.)).
В методе критического пути и методе "ПЕРТ" проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть "фиктивной" (искусственно закрытой для отображения связей. — Прим. ред.). Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод "ПЕРТ" допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.
Таблица 21.1. Операции проекта по строительству гаража
| Операция | Наименование | Расчетная продолжительность (дней) |
| XCV | Выемка грунта под фундамент и плиту пола | 1 |
| CNC | Установка опалубки, заливка бетона, затвердение бетона | 3 |
| FRM | Возведение каркаса | 2 |
| RDK | Укладка фанерной обшивки крыши | 1 |
| SNO | Укладка матов и кровли крыши | 1 |
| WDW | Установка окон | 1 |
| SDO | Наружная обшивка боковых стен | 2 |
| EZC | Монтаж электрической проводки и арматуры | 2 |
| ADR | Установка автоматических дверей | 1 |
| SZF | Подчистка и герметизация бетонного пола | 2 |
| PNT | Окраска наружных поверхностей (2 слоя) | 2 |
| GTR | Монтаж желобов и водостоков | 1 |
| CZN | Окончательная уборка строительной площадки | 1 |
Планирование работ по методу критического пути
Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. К сожалению, мы не имеем возможности рассмотреть здесь детально весь процесс, а поэтому лишь вкратце остановимся на основных этапах работ. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
