182782 (596636), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

«Матрица аутсорсинга» строится на основе анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя, низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу).

Стратегическая в ажность

Поле 1

Создавайте и вступайте в альянс

Поле 2

Развивайте и защищайте

Поле 3

Защищайте и выделяйте

высокая

Поле 4

Вступайте в альянс

Поле 5

Делайте сами и защищайте

Поле 6

Делайте сами и продавайте

средняя

Поле 7

Ликвидируйте и покупайте на рынке

Поле 8

Ликвидируйте и покупайте на рынке

Поле 9

Выделяйте и продавайте

низкая

низкий средний высокий

Уровень подразделения по сравнению с рынком

Рис 3.1. Матрица аутсорсинга

Полученная матрица состоит из 9 полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам.²³

Поле 1 – высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение – развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку.

Поле 2 – высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо инвестировать в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Также необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3 – высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В этом случае необходимо сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого опыта.

Поле 4 – средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень компетентности его сотрудников. Так как в данном случае зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе.

Поле 5 – средняя стратегическая важность и средний уровень деятельности его сотрудников. В этом случае целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.

Поле 6 – средняя стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Целесообразно в таком случае постараться продать опыт, знания и результаты деятельности сотрудников на рынке.

Поле 7 – низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение в данном случае – ликвидировать подразделение и передать на аутсорсинг.

Поле 8 – низкая стратегическая важность и средний уровень работы подразделения. Решение аналогичное предыдущему.

Поле 9 – низкая стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Оптимальное решение – выделение подразделения в отдельную фирму, вложение определенных средств в ее развитие и последующая продажа.

На наш взгляд, компания в данный момент находится в поле 4 (средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников). На предприятии работают недостаточно квалифицированные специалисты в области менеджмента качества, но в тоже время конкурентоспособность продукции напрямую зависит от ее качества, то есть необходимо внедрение СМК. В данной ситуации компании целесообразно заключить договор аутсорсинга с компанией, специализирующейся на решении подобных проблем на довольно длительный период. Так как объект исследования – это производственное предприятие, то деятельность по контролю качества всегда будет вспомогательной, поэтому вероятно компания постоянно будет находиться в поле 4.

В целом использование рассмотренных выше методов поможет компании максимально эффективно организовать свою деятельность и использовать свои ресурсы с наибольшей пользой.

Заключение

В последнее десятилетие интерес к аутсорсингу со стороны руководителей и менеджеров компаний постоянно возрастает. Статистические данные показывают, что по сравнению с 1998 годом доля контрактных производителей в 2004 году возросла почти в 3 раза и увеличилась с 9,5 до 25,9%.

Аутсорсинг – развивающаяся и перспективная форма организации деятельности компании, обладающая целым рядом преимуществ, среди которых в первую очередь следует выделить снижение затрат, концентрацию руководства и персонала на основном бизнесе, повышение качества и надежности обслуживания, использование передовых технологий и т.д. Суть данного подхода заключается в том, что в ведении компании остаются только те бизнес-процессы, которые составляют для нее конкурентное преимущество и в исполнении которых у фирмы накоплен наибольший опыт и знания.

Однако, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга сдерживается. Происходит это по нескольким причинам. Прежде всего, потому, что далеко не каждая компания способна доверить свои, пусть даже и вспомогательные, бизнес-процессы другой фирме. Другими словами, среди производителей не достигнут еще необходимый уровень доверия для построения открытых, прозрачных отношений. На Западе более развитая модель бизнеса, чем в России, поэтому там развитие альтернативных форм организации деятельности идет более быстрыми темпами. Остальные причины, тормозящие развитие аутсорсинга, также могут быть отнесены к так называемым психологическим причинам. Это и угроза попасть в зависимость от партнера, угроза утечки информации и также угроза отрыва ведущих менеджеров компании от деловой практики. Все эти факторы становятся особенно значимыми, когда речь идет о применении аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия. Ведь традиционно считается, что все научные разработки должны проводиться в условиях абсолютной секретности. Но, во-первых, инновационная деятельность современных компаний – это не только разработка принципиально новых продуктов, товаров, технологий, но и так называемые управленческие инновации, направленные на улучшение работы всей компании в целом. Во-вторых, аутсорсинг может быть использован даже при проведении научно-технических и опытно-конструкторских разработок (НИОКР).

В данной работе был проведен анализ целесообразности использования аутсорсинга при осуществлении инноваций для одной иностранной компании, работающей на российском рынке деревообрабатывающей отрасли. Результатом исследования стал вывод о том, что данной компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей деятельности по двум причинам: недостаток опыта в осуществлении инноваций и отсутствие квалифицированных специалистов, способных осуществить весь процесс от начала и до конца.

Кроме того, в работе представлены рекомендации по выбору партнеров по аутсорсингу. Как уже было отмечено выше, одной из основных причин, тормозящих развитие аутсорсинга в России является недоверие к поставщикам и угроза утечки важной информации. Использование представленной в работе методики поможет минимизировать риск неудачи и выбрать наиболее подходящего партнера по бизнесу.

В заключении хотелось бы отметить, что каждая компания вне зависимости от ее размера должна стремиться к достижению наилучших результатов в своей деятельности и наиболее полному удовлетворению потребительских предпочтений. При этом она должна использовать те методы и формы организации деятельности, которые представляются ей наилучшими.

Библиографический список:

1. ГОСТ 3916.1-96 «Фанера общего назначения с наружными слоями из шпона лиственных пород. Технические условия»

2. ГОСТ 99-96 «Шпон лущеный. Технические условия»

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст (части первая, вторая, третья). – М.: ЮРКНИГА, 2005. – 320 с.

4. Барашков Д. Достоинства бизнес-сетей: выгоды от кооперации // Менеджмент сегодня, 2004, № 4, с.37-44

5. Бобина М. Стратегические альянсы в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения, 2001, № 11, с.77-83

6. Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями // Российский журнал менеджмента, 2004, № 4, с.59-66

7. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 343 с.

8. Васильева Л.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 253 с.

9. Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 159 с.

10. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 332 с.

11. Голуб М. Система менеджмента качества // www.md-management.ru

12. Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // www.md-management.ru

13. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. – М.: ТЕИС, 2003. – 148 с.

14. Йооп Д.Схааке Аутсорсинг в развитых странах Европы // Проблемы теории и практики управления, № 4, 2005, с.77-83

15. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 196 с.

16. Карасюк Е. Бизнес чужими руками // Секрет фирмы. – 2002. – 21 октября – 3 ноября.

17. Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия. – Учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 432 с.

18. Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru

19. Ляпоров В. Аутсорсинг бизнес процессов // www.md-management.ru

20. Малышев В.О координации деятельности производителей // Экономист. – 2001. - № 1

21. Моисеев Л., Мирзоян Л. Методология и практика создания систем качества // www.md-management.ru

22. Новая стратегия партнерства Allied Telesyn // www.landata.ru

23. Об аутсорсинге… // www.alllinks.ru

24. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 298 с.

25. Положение о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD»

26. Проблемы при сертификации систем качества // www.standard.ru

27. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 75 с.

28. Российский лесопромышленный комплекс, 2004 // www.raexpert.ru

29. Сакун Ю. Поход на сторону // www.ibusiness.ru

30. Симонян А. Кооперация вчера, сегодня и завтра // Власть. – 2004. - № 4

31. Типовые ошибки при создании и внедрении системы качества на предприятиях // www.md-management.ru

32. Управление производством на аутсорсинге // www.md-management.ru

33. Ушаков К. В ожидании чуда // www.business-magazine.ru

34. Ушаков К. Спасение утопающих // www.business-magazine.ru

35. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002. – 306 с.

36. Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента, № 1, 2003, с.123-136

37. Шевченко С.Ю. Стратегия инновационного развития предприятия: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. – 139 с.

38. Шелков Б.М. Стратегическое управление бизнес-процессом на основе аутсорсинга. – автореферат диссертации

39. www.amedoro.com – Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России

40. www.feiga.ru – Интернет издание о мебельном бизнесе

1 Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями.// Российский журнал менеджмента №4, 2004. С.59-66

2 Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004

3 Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003

4 Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003

5 Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003

6 Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004

7 Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003

8 Васильева Л.Н., Е.А.Муравьева Методы управления инновационной деятельностью. – М.: КНОРУС,2005

9 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

10 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

11 Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? – Российский журнал менеджмента № 1, 2003. с.123-136

Характеристики

Список файлов ВКР