182782 (596636), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Наиболее родственными аутсорсингу формами кооперации являются подряд или субподряд, но они, как правило, подразумевают подконтрольное заказчику выполнение подрядчиком какого-либо конкретного объема или вида работ, тогда как при аутсорсинге, в классическом его понимании, в ведение исполнителя передаются те или иные элементы «жизненного цикла» компании-заказчика. По договору аутсорсинга заказчик делегирует исполнителю право владения (контроля) одним или несколькими бизнес-процессами. Ключевым моментом этого определения является передача контроля, – именно это условие отличает аутсорсинг от любых других форм взаимодействия компаний.³

Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов – заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера (исполнителя) значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Следует подчеркнуть, что в аутсорсинг передают не главные для компании функции. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Как правило, не практикуется передача функций, базирующихся на уникальных навыках, знаниях и ноу-хау (дизайн продукции, разработка технологий, системы обслуживания клиентов и т.д.). В любом случае, основным условием подготовки контракта аутсорсинга должно быть сохранение компанией в своей исключительной компетенции:

1. долгосрочных бизнес-процессов, которые предоставляют ей возможности маневра, адаптации и эволюции;

2. специфических ресурсов, влияющих на добавленную стоимость;

3. тех сфер деятельности, в которых компания является доминирующей;

4. элементов бизнеса, наиболее важных для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочной перспективе.

Помимо вышеперечисленного компании целесообразно оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большей степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала.

При любой форме подрядных отношений заказчик формулирует свои требования к процессу и результатам оказания договорных услуг и подробнейшим образом регламентирует деятельность подрядчика в целях обеспечения надлежащего качества выполнения работ. При аутсорсинге заказчик лишь ставит перед поставщиком услуг конечные цели и определяет круг задач, относящихся к его деятельности, а методы, средства и пути достижения этих целей полностью зависят от выбора исполнителя, на которого возлагается и вся ответственность за получение требуемых результатов. К числу основных преимуществ, которые дает аутсорсинг компании-заказчику, принято относить:⁴

• Его использование позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании. Второстепенные функции делегируются сторонним фирмам, специализирующимся на их выполнении. В этом случае компания-заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ;

• Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении фирмы, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованы компании-заказчики в случае, в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, при расширении географии бизнеса или создании новой дочерней компании;

• Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых компании-исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т.д., несут очень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта, а расплачиваться будет потребитель. Компания, предоставляющая аутсорсинговые услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области.

• Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов;

• При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций компании. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития;

• Работает фактор снижения рисков. Компании-аутсорсеры, обслуживая большое количество клиентов, нивелируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий. Поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств;

• Благодаря аутсорсингу становится доступным применение новейших технологий. Компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов;

• Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается топ-менеджерами компании. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Необходимо отметить, что для достижения всех этих преимуществ и для эффективного исполнения контракта аутсорсинга компания-заказчик должна правильно выбрать аутсорсера.

По данным Института аутсорсинга (Outsourcing Institute) в 100-процентном успехе выполнения функций аутсорсинга наибольшее значение имеют:

• Понимание аутсорсером целей и задач компании-заказчика – 39%

• Управление текущими взаимоотношениями заказчика и исполнителя – 39%

• Грамотное составление и четкая структуризация договора аутсорсинга – 40%

• Правильный выбор компании аутсорсера – 44%

При принятии решения о целесообразности внедрения аутсорсинга компания проводит тщательный анализ множества факторов, действующих в пользу этого решения.⁵

Таблица 1.2. Оценка факторов, влияющих на принятие решения

об аутсорсинге в компаниях США

Факторы, побудившие обратиться к аутсорсингу	Удельный вес ответивших на вопрос среди всех занятых в компании, %
	Цель достигнута	Цель не достигнута	Слишком рано давать оценки
Повышение эффективности деятельности компании (снижение затрат)		82	5	13
Повышение технологических преимуществ и производственных возможностей компании		82	7	11
Снижение административных расходов		75	8	17
Улучшение обслуживания покупателей		70	19	11
Перевод внимания персонала на вопросы стратегии и планирования		66	15	19
Компания получает возможность сосредоточить усилия на основных сферах деятельности		63	21	16
Обеспечение бесперебойного предоставления услуг		47	38	15
Нехватка кадров		69	27	4
Повышение уровня удовлетворенности работой		54	27	19
Снижение времени ответа на запросы потребителей		59	29	12
Повышение точности выполнения заказов		49	40	11

Итак, повышение общей эффективности деятельности компании и расширение ее технологических преимуществ выступают основными причинами использования аутсорсинга. Следующей причиной является стремление снизить административные расходы за счет аутсорсинга.

Однако, как отмечает С.Календжян, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга в практике управления компаниями сдерживается по следующим причинам:

• Опасность передачи слишком многих важных управленческих полномочий «в одни руки». Поэтому некоторые компании предпочитают передавать управление какими-либо работами или услугами не одной фирме-аутсорсеру, а нескольким;

• Угроза отрыва руководящего звена от деловой практики. Возникает вопрос: «Если за менеджеров решают все другие люди, то зачем они нужны?» Но не будем забывать, что в аутсорсинг передаются не основные, а вспомогательные функции или бизнес-процессы;

• Угроза попасть в зависимость от фирмы-провайдера, от поставок в срок определенных комплектующих фирмой-исполнителем заказа. Поэтому нужны юридически грамотные договоры с очень жесткими штрафными санкциями;

• Аутсорсинг приводит к обучению специалистов компаний-исполнителей, а не своих. Поэтому всегда существует желание увеличить свой штат и обучить своих сотрудников, возможно, они смогут принести дополнительную прибыль компании. Всегда надо помнить о том, что существует потенциальная возможность возврата переданных аутсорсеру функций обратно в компанию;

• Угроза утечки информации. Например, швейцарская компания Swiss Bank Group заключила договор с фирмой-провайдером Perault Systems на использование ее услуг в области информационных технологий и позаботилась, чтобы фирма Perault Systems имела дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получила доступа к ключам.

Таким образом, мы видим, что в развитии процесса аутсорсинга наряду с положительными факторами, действуют и отрицательные. Тем не менее воздействие факторов первой группы существенно сильнее, поэтому объем передаваемых в аутсорсинг услуг быстро растет. В целом нет единой методики определения целесообразности применения аутсорсинга. В каждой конкретной ситуации менеджмент компании должен на основе тщательных экономических расчетов определить целесообразность использования аутсорсинга.

Рассмотрим классификацию видов аутсорсинга.⁶ Как и в случае с определением понятия «аутсорсинг» существует множество различных классификаций. Приведем лишь некоторые из них.

Некоторые исследователи классифицируют аутсорсинг следующим образом:

• функциональный (передача функций управления);

• операционный (передача функций производства);

• ресурсный (отказ от собственных ресурсов при приобретении их на стороне)

Но наиболее интересной представляется следующая классификация:⁷

1. полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам, например, выполнение сбытовых операций в сети Интернет. Сюда входят разработка веб-сайта, его наполнение и поддержание);

2. частичный аутсорсинг (предприятие передает часть своих специфических задач, например, программирование веб-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются внутренним делом);

3. усовершенствованный аутсорсинг (фирма, известная на рынке, передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера).

Рассмотрим вышеназванные виды аутсорсинга подробнее.

Полный аутсорсинг. На ранних этапах развития эта форма не применялась, поскольку отсутствовали апробированные методики определения эффективности деятельности компании или ее важнейшего направления. Это объяснялось наличием множества каналов связи, отсутствием барьеров для выхода в Интернет и высокими темпами его развития. Однако совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х годов понятия «business process outsourcing» (BPO), которое трактуется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса в целом. Вместо традиционной передачи функций отделов BPO «просвечивает» компанию по горизонтали. Усилия при этом направляются на решение следующих важных для управления бизнесом проблем: внедрение нововведений, ускорение выхода компании на рынок с определенным товаром, повышение рыночной стоимости компании с помощью новых методов организации делового процесса. Например, для компании Microsoft чрезвычайно важен процесс обучения персонала компаний-клиентов (специалистов в области информационных технологий и просто сотрудников компаний) с выдачей сертификата. Проведение курсов по сотням программных продуктов для примерно 1 тыс. центров обучения во всем мире – чрезвычайно важная и сложная задача. Компания Microsoft нашла эффективное управленческое решение этой проблемы – передала деятельность по обучению своим партнерам. Она обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения соответствующих курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения документацию, выставляет счета за обучение и управляет всем процессом платного обучения. Помимо процессов обучения BPO применяется и для традиционных видов деловой активности, в частности для управления финансами, недвижимостью, набором сотрудников, административными функциями, отдельными подразделениями, документооборотом.

Частичный аутсорсинг – передача определенного набора функций сторонней фирме или созданной для этих целей дочерней компании. Современная тенденция к широкому развитию производственных кооперационных связей проявляется при создании дорогостоящей продукции, так как устанавливая такие отношения, фирмы-партнеры уменьшают долю собственного риска в случае неуспеха на рынке, перераспределяя затраты между несколькими партнерами.

Идея о том, что новые виды бизнеса развиваются быстрее, если они выделены в самостоятельное от основной компании предприятие, завоевывает все больше приверженцев. Так поступили компании American Airlines в отношении фирмы Sabre (отвечала за обработку информации и резервирование мест в самолетах) и Siemens в отношении Infeneon (производство полупроводниковых приборов).

Стоит отметить, что одной из важнейших причин, заставляющих компанию расширять научно-техническую кооперацию, используя аутсорсинг, является высокая степень риска крупных вложений в НИОКР. Разработка нового продукта длится 5-8 лет и более. Насколько экономически выгодной будет внедрение и реализация нового продукта на рынке, предсказать очень трудно. Таким образом, риск капиталовложений в научные исследования и разработки оказывается еще больше, чем в производство, хотя масштабы таких вложений очень велики.

Часто западные компании передают операции по аутсорсингу дочерним фирмам, поскольку накопленный ими опыт в определенных областях производства позволяет извлечь из этого выгоду. Например, корпорация General Motors – крупнейший в мире производитель автомобилей – для решения проблем в области производства создала специализированную фирму Electronic Data Systems. Новая компания взялась решать все задачи по автоматизации для материнской фирмы.

Характеристики

Список файлов ВКР