Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Опыт IBM на рынке ПК иллюстрирует стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. Виртуальные подходы порождают серьезные проблемы, когда компании стремятся к системным инновациям. Зависящие друг от друга мероприятия в области ключевых разработок должны проводиться в рамках одной компании в целях присвоения выгод от долгосрочных инвестиций в научные исследования и разработки. В отсутствие управляемой координации должные комплементарные инновации, необходимые для создания новой технологии, могут не появиться.¹²

Таким образом, авторы ставят еще один вопрос о поиске координации, без которой невозможна эффективная виртуальная компания. Чезборо и Тис пишут, что все виртуальные компании, которые продемонстрировали свою устойчивую силу, находятся в центре сетей, используемых ими для извлечения выгод из собственных способностей. Немногие виртуальные компании, которые выжили и достигли процветания, абсолютно все передали на аутсорсинг. Они наоборот тщательно поддерживали свои внутренние способности и инвестировали значительные ресурсы в поддержание и наращивание своих ключевых компетенций внутри организации. Только таким образом эти компании смогли добиться успеха и эффективно функционировать.

В своей работе Тис и Чезборо пришли к следующим выводам. Хотя сети с их мощными стимулами могут быть эффективными в течение короткого периода для неизменной технологии, они не адекватны в длительном периоде, так как технологии развиваются и компании должны полагаться на определенные внутренние способности для их поддержания. Ввиду того, что многие важные инновации являются системными, децентрализация без стратегической выгоды и координации определенно является ошибочной организационной стратегией.¹³

Итак, Чезборо и Тис считают, что виртуальная форма осуществления инноваций часто приносит больше вреда, чем пользы. Несомненно, при определенных условиях применение аутсорсинга может содействовать развитию креативности компании. Но любая компания должна выбирать форму своей организации инновационной деятельности в соответствии с характером ее операций и типом инноваций.

Однако уже в 2003 году Г.У.Чезборо опубликовал новую статью под названием «Логика «открытых» инноваций: Новый подход к управлению интеллектуальной собственностью». Основной тезис автора заключается в том, что в сегодняшней конкурентной среде неэффективно проводить все НИОКР внутри самой компании, надеясь на сохранение интеллектуального преимущества за счет только собственных сил. Этот подход к инновации кардинально отличен от традиционного взращивания отдельной инновации в условиях строгой секретности в рамках только своей компании, когда в случае успеха она закрепляет его сильными патентами хотя бы на некоторое время дающими монопольную силу на рынке. Теперь технический прогресс во многих отраслях требует непрерывной инновации. При этом инновации выходят за рамки отдельной компании с помощью различных организационных решений: разрушения «старых» корпораций и «рождения» новых, широкого применения аутсорсинга, построения динамических холдинговых структур, создания новых рынков. Модель «открытой» инновации означает партнерство, альянсы, структуры с низким уровнем бюрократизации, позволяющие сочетать ресурсы, имеющиеся внутри компании, с ресурсами, которые существуют вовне. Чезборо также предлагает использовать леверидж (рычаг), заключающийся в том, что значительная часть НИОКР заказывается на стороне. Этот процесс аналогичен финансовому левериджу, состоящему в использовании преимуществ комбинации долгового и собственного финансирования.¹⁴

Таким образом, позиция, высказанная Чезборо в данной статьей, кардинально отличается от той, которой он придерживался в статье написанной вместе с Тисом. Тогда авторы утверждали, что при передаче НИОКР на аутсорсинг компании могут потерять свои ключевые компетенции. Очевидно, что Чезборо продолжил исследовать данный вопрос и в результате на основе многолетних наблюдений за инновационной деятельностью различных компаний пришел к таким выводам.

Итак, ответ на вопрос о возможности применения аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия утвердительный. Это действительно возможно и подтверждается примерами многих компаний, которые довольно успешно применяли аутсорсинг в своей инновационной деятельности. Однако следует отметить, что и неудачных примеров также достаточно. Таким образом, для того чтобы использовать в своей инновационной деятельности аутсорсинг компания должна понимать две основные вещи: какие выгоды она может из этого извлечь и на каких этапах осуществления инноваций он может быть использован. Только в этом случае его применение может быть эффективным.

О выгодах использования аутсорсинга уже сказано немало. Это сокращает издержки, снижает риски, обеспечивает возможность применения новейших технологий, позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании и т.д.

В целом аутсорсинг может быть использован на любых этапах осуществления инноваций. Например, на этапе маркетинговых исследований целесообразно прибегнуть к услугам специальных фирм, занимающихся подобными исследованиями, в случае, если у компании нет специалистов в данной области. На этапе организации и осуществления НИОКР использование аутсорсинга также возможно. Но традиционно считается, что подобные работы должны проводиться в обстановке абсолютной секретности. Некоторые западные ученые наоборот считают, что инновации должны быть «открытыми». Кроме того, аутсорсинг может быть использован при оценке инновационного проекта, когда привлекаются различные эксперты из консалтинговых фирм. Также аутсорсинг может применяться на этапе организационной подготовки и технической реализации. Такая возможность предоставляется за счет того, что далеко не все компания может изготовить собственными силами. В таком случае производство какой-либо детали нового продукта может быть заказано у стороннего исполнителя (аутсорсера).

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующий вывод: в современных условиях высокой конкуренции компаниям необходимо постоянно придумывать что-то новое для поддержания существующих и построения новых конкурентных преимуществ и удержания потребителей.

Инновационная деятельность современных компаний – это не только создание нового продукта или услуги, это и новые способы организации производства, продвижения, сбыта товаров и услуг, т.е. это осуществление инноваций во всех бизнес-процессах компании. Очевидно, что компании стремятся максимально эффективно организовать всю свою деятельность, в том числе и инновационную. В подобных условиях использование новой формы организации деятельности, такой как аутсорсинг является более чем оправданным. Преимущества очевидны, затраты минимальны, примеров использования достаточно и тенденции указывают на то, что в будущем подобная форма организации получит широкое распространение. Важно только понять насколько компании это необходимо.

2. Характеристика ЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербурге

2.1 Организационная структура и принципы деятельности

Компания «Romex Productions LTD» была создана в 1998 году в Великобритании. Согласно Уставу целью деятельности компании является общая коммерческая деятельность. Организационно-правовая форма компании – частная компания с ограниченной ответственностью. Структура управления компанией включает в себя Совет Директоров и Исполнительного Директора.

Основной деятельностью компании на данный момент является поставка шпона, фанеры из России и продажа этой продукции в Великобритании, где пиломатериалы пользуются большим спросом. Изначально компания работала с несколькими деревообрабатывающими комбинатами России, которые на заказ изготовляли необходимую продукцию. В Великобритании практически отсутствует лес для заготовки пиломатериалов. В России очень дешевый лес и цена готовой продукции из леса, т.е. пиломатериалов, довольно низкая по сравнению с мировыми ценами. С российским поставщиками работать намного дешевле, чем налаживать отношения с другими мировыми поставщиками. Поэтому на собрании Совета Директоров было принято решение о сотрудничестве с российскими поставщиками. Так как было принято решение о поставках пиломатериалов из России, то необходимо было создать какое-то подразделение, которое бы занималось сбором информации о поставщиках и налаживало с ними контакт. В ноябре 2001 года на собрании Совета Директоров компании было принято решение о создании Представительства в Санкт-Петербурге.

Согласно Положению о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD» в г.Санкт-Петербурге Представительство не обладает статусом экстерриториальности и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Уставом Компании и настоящим Положением.

Иностранные компании, которые начинают свою деятельность на территории Российской Федерации, обязаны получить аккредитацию в Регистрационной Палате РФ. Выдается свидетельство об аккредитации или регистрации, которое является самым важным документом для иностранной организации. Кроме того, иностранная компания обязана встать на учет в налоговых органах и во всех государственных фондах.

Основной целью деятельности Представительства являлось представление и защита интересов Компании, удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, учреждений, организаций и граждан в продукции (услугах), производимых и представляемых Компанией.

Предметом деятельности Представительства являлось осуществление от имени и в интересах Компании и в соответствии с данными ему Компанией полномочиями следующих видов деятельности:

• Поиск потенциальных партнеров Компании для взаимовыгодного сотрудничества в целях наиболее полного осуществления уставных задач и предмета деятельности Компании, а также ведение переговоров в интересах компании;

• Консультирование, сбор, предварительная обработка и взаимная увязка коммерческих предложений российских и зарубежных предприятий и организаций.

Представительство являлось обособленным подразделением Компании, расположено вне места нахождения компании и осуществляло представление и защиту интересов Компании, содействие наиболее полной реализации уставных целей и задач деятельности Компании.

Представительство не являлось юридическим лицом, действовало на основании утвержденного Собранием директоров Компании Положения. Представительство не имело самостоятельного баланса.

Руководитель Представительства действовал на основании Доверенности. Руководитель Представительства подписывает финансовые, отчетные и иные документы, касающиеся деятельности Представительства, выдает доверенности, открыл расчетный счет и иные счета Представительства. Руководитель, в соответствии с законодательством страны пребывания, принимает на работу и увольняет с работы сотрудников Представительства.

Представительство не вело коммерческой деятельности, а действовало от имени и по поручению компании. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Представительством в пределах его компетенции, несет Компания.

Финансирование текущих расходов Представительства осуществлялось за счет средств, выделенных Компанией на его содержание. Представительство открыло банковские счета на цели своего содержания в соответствии с законодательством Российской Федерации. Головная компания выделяла на содержание Представительства примерно 3500$ в месяц. Расходы Представительства включают в себя: выплата заработной платы сотрудникам Представительства, уплата налогов, плата за аренду офисного помещения, обязательные коммунальные платежи (услуги связи, охрана).

Текущее руководство Представительством осуществлялось Директором Представительства, действующим по доверенности.

Компания осуществляет следующие функции по управлению Представительством:

• Определяет основные направления его деятельности, утверждает планы и отчеты об их выполнении;

• Назначает и увольняет директора по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации;

• Устанавливает размеры, формы и порядок наделения Представительства имуществом, денежными и иными средствами;

• Принимает решение о прекращении деятельности Представительства, назначает ликвидационную комиссию.

Директор Представительства:

• Действует от имени Компании по доверенности в пределах полномочий;

• Осуществляет оперативное руководство деятельностью Представительства в соответствии с утвержденными планами развития Представительства;

• Выдает доверенности на право представительства интересов Компании в лице Представительства

• Представляет интересы Компании в лице Представительства в отношениях с другими предприятиями, организациями и гражданами Российской Федерации за рубежом;

• Распоряжается средствами Представительства в пределах и порядке, установленном Компанией;

• В пределах имеющихся полномочий издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников Представительства;

• Открывает счета в банках;

• Принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания;

• Совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Представительства.

Форма оплаты труда в компании – повременная. При 40-часовой рабочей неделе в месяц каждый сотрудник получает фиксированную заработную плату. Размер заработной платы определяется при приеме на работу.

Таким образом, основной деятельностью Представительства является сбор информации и представление интересов головной Компании. Так как компания «Romex Productions LTD» с 2001 года занимается закупками продукции деревообрабатывающей отрасли, то, соответственно, Представительство компании занимается сбором информации о поставщиках данной продукции и налаживанием контактов с наиболее выгодными поставщиками.

Но в 2004 году Советом Директоров компании было принято решение о создании совместного предприятия. В июне 2004 года компания приобрела один из небольших деревообрабатывающих комбинатов, находящихся в Псковской области. Комбинат специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок различных конфигураций. Кроме того, он находится в Псковской области, что очень удобно, так как доставка готовой продукции в Великобританию осуществляется на пароходе, который уходит из Таллинна, то продукция грузится на машины и доставляется с завода в морской порт. И уже оттуда идет в Англию. Таким образом, подобное расположение снижает транспортные издержки, ведь чем меньше расстояние, тем соответственно меньше и транспортные расходы. Так как у компании нет собственного автопарка из-за экономической нецелесообразности, то отгрузка с завода производится силами компании-перевозчика.

Деятельность компании строится следующим образом: в головном офисе формируют план на изготовление определенного количества продукции. Этот план строится на основе заказов от клиентов компании в Англии. После формирования плана составляется заказ, который отправляется на предприятие. Таким образом, компания осуществляет календарное планирование заказа продукции и практически всегда придерживается этого плана. В случае возникновения срочного заказа менеджер по продажам компании связывается с менеджером предприятия и корректирует месячный план изготовления продукции. Готовая продукция отгружается в Великобританию, где и успешно продается. В среднем компания в месяц отгружает примерно 300 м3 готовой продукции, что составляет примерно 12-13 грузов фанеры или березового шпона.

Компания, однако, не престала работать со своими старыми поставщиками и координацией работы с ними по-прежнему занимается представительство в Санкт-Петербурге. Представительство учитывает результаты своей деятельности, ведет и предоставляет Компании статистическую и финансовую отчетность. Ответственность за организацию, состояние, достоверность, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет Директор Представительства.

Представительство отчитывается перед головной компанией за денежные средства следующим образом. Все оплаты производятся с расчетного счета. Бухгалтер Представительства каждый месяц отправляет в Великобританию банковские выписки и копии оплаченных счетов. Также для внутреннего управленческого учета используются собственные формы отчетности, выполненные в приложении Microsoft Excel. Бухгалтер головного офиса с учетом документации предоставленной Представительством составляет собственные отчеты и предоставляет их в налоговые органы в Англии, сдает баланс.

Характеристики

Список файлов ВКР