182655 (596627), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Корпоративная культура, функционирование производственного социума, естественно, самым тесным образом соседствуют с материальными и нематериальными стимулами, которым посвящена настоящая работа, и не отделимы от них. И также как коллективная организация приносит дополнительный эффект за счет кооперации труда, так и функционирование производственного социума со всеми его многими элементами (материальными, нематериальными, духовными), объединяющими всех работников вокруг общих целей – целей предприятия, создают дополнительный экономический и социальный эффект.

Изменения отношений найма должны быть отнесены ко всем сферам производственной деятельности, предприятий различных форм собственности и организационно-правовых форм хозяйствования. Здесь должно быть единство. Хотя определенных отличий и не избежать. Так на государственных унитарных предприятиях нет акций, и поэтому отпадает четвертая ступень соглашения. Но здесь может быть в большей мере развита производственная демократия. На предприятиях кооперативной, коллективной собственности членство в организации является обязательным для всех или большинства работников.

В заключение надо сказать, что изменения отношений найма в силу их особого положения в системе экономических, производственных отношений требуют осуществления мер не только в сфере собственности и организационно-правовых форм хозяйствования, но и в сфере управления производством, в первую очередь, в управлении персоналом, о чем речь пойдет ниже при характеристике нематериальных систем стимулирования. Здесь же укажем лишь на необходимость качественных изменений в функциональной системе управления персоналом на предприятиях.

Сегодня на многих предприятиях сохраняются старые подходы к организации работы с кадрами, сохраняются отделы кадров. Между тем в интересах все более глубокого использования человеческого фактора требуется переход к формированию организационно-функциональной структуры управления персоналом. Это означает, что управлением персоналом должны заниматься практически все структуры предприятия, исходя из принципа разделения функций управления персоналом между многими исполнителями (службами, подразделениями, специалистами). При этом служба управления персоналом должна стать ведущим подразделением управления предприятием. Только в этом случае можно представить себе, что многие работники, имеющие разные личные интересы и потребности, занятые на разных рабочих местах, выполняющие разные работы, успешно объединяются в один коллектив, нацеленный на достижение целей предприятия.

Формирование персонала неразрывно связано с системами развития персонала, личностного потенциала работников. Проявить, реализовать личностный потенциала с тем, чтобы выполнять более сложную работу, перейти на более сложный участок работы, повыситься в должности, внести больший вклад в достижение целей предприятий, можно лишь при наличии соответствующего потенциала. В противном случае желания работника будут напрасными, претензии будут тщетными. Отсюда заинтересованность работников в системах, направленных на повышение их личностного потенциала, и прежде всего, в области квалификации, научно-технических знаний, передового опыта, культурно-технического образования. В этом заинтересована и администрация предприятия.

Рост значимости для достижения целей предприятия развития персонала, личностного потенциала работников объясняется и объективными причинами – особенностями современного этапа развития рыночных отношений. Под воздействием постоянно меняющегося спроса на рынке товаров, растет их разнообразие, сокращаются сроки их разработки и запуска продукции, уменьшаются сроки ее хранения, повышаются требования к качеству изделий. Все это происходит в условиях быстрой замены одной техники и технологии на другую, перехода к гибким производствам, позволяющим по разному использовать одни и те же технические средства. Жизненный цикл продукции становится часто короче жизненного цикла средств производства этой продукции. Изменяются требования к организации производства и труда, социальным отношениям, как между работниками, так и между работниками и их руководителями.

Новые требования к квалификации требуют от работника достаточно высокого интеллекта, осознания принимаемых решений на производстве, гибкого реагирования на происходящие вокруг него процессы. Необходимы экспериментальное мышление, желание сотрудничать и взаимодействовать с другими работниками, постоянно получать информацию о производстве. Ныне компетенция является условием, что человек будет действовать мотивировано, так же как наоборот, высокая мотивированность порождает интерес к компетенции. Действенное, эффективное управление персоналом в сфере развития персоналом в современных условиях порождает самомотивированность, активные нематериальные стимулы.

Конечно столь принципиальные изменения в технике, технологии, квалификации, других сторонах личностного потенциала обычно требуются не повсеместно, т.е. не на всех участках производства предприятия. Поэтому в сфере развития персонала внимание акцентируется, прежде всего, на отборе рабочих мест и производственных участков, где уже в настоящее время от работников требуется творческое, инициативное, экспериментальное мышление, желание сотрудничать и взаимодействовать с другими работниками в решении производственных задач. Подбор кадров на такие рабочие места, причем в первую очередь за счет своих работников, должен организовываться в особом порядке. Имея в виду, что различные группы людей смотрят на развитие своих способностей применительно к новым условиям работы по разному, у них могут быть принципиально разные жизненные позиции. Одно дело грамотная молодежь, а другое пожилые люди со сложившимися убеждениями. Одно дело активные молодые женщины, получившие хорошее общее и профессиональное образование, а другое женщины, обремененные большими семейными заботами.

Для тех же, которые будут отобраны для работы на таких рабочих местах, необходимо организовывать дополнительное образование без отрыва от производства, обмен опытом между работниками, проведение встреч с руководителями и специалистами. Следует обеспечить хорошую информированность работников о делах предприятия, показать реальную возможность карьерного роста.

Параграф. 2 . Системы участия работников в управлении предприятием.

Участие работников в управлении предприятием включает в себя значительный круг управленческих действий. Это могут быть приглашение работников на различного рода обсуждения и заседания, где они могут почерпнуть определенную нужную для них информацию; участие работников в обсуждениях управленческих вопросов, которые проводятся администрацией предприятия, где работники имеют возможность высказать свое мнение; внесение на рассмотрение администрации различных предложений и рекомендаций; дача заключений на проекты управленческих решений; участие в разработке администрацией управленческих вопросов; совместная с администрацией разработка управленческих решений; разработка управленческих решений работниками самостоятельно или с участием администрации; осуществление контроля за выполнением управленческих решений; оценка управленческих действий; участие в разрешении споров и конфликтов, возникающих на предприятии; руководство отдельными сторонами деятельности предприятия.

Перечень управленческих действий работников можно было бы продолжить. При этом уместно сказать, что для проведения управленческих действий работников, они должны иметь свои представительные органы, своих представителей, так как в большинстве случаев невозможно себе представить, чтобы все работники могли принимать участие в тех или других управленческих действиях. Правда, игнорировать возможность всеобщего участия, нет оснований. Собрание трудового коллектива предприятия или его подразделения , на которых выступают представители администрации с той или иной информацией, может иметь не малое значение, так как без информации работников трудно представить активное их участие в управлении. Совместно принимаются и проводятся в жизнь управленческие действия бригадами рабочих, различными советами и комиссиями, которые могут создаваться на предприятии.

Управленческие действия работников предприятия это фактически форма их поведения, и одновременно форма воздействия работников на управление предприятием, участия в выработке и принятии управленческих решений, а также контроле за их выполнением. Без широкого развития таких управленческих действий трудно представить формирование поведения работников, нацеленное на достижение целей предприятия. Сегодня в развитых рыночных странах стало очевидным, что полное использование человеческого фактора, развитие личностного и коллективного потенциалов работников, занятых на предприятии, возможно лишь в условиях внутрипроизводственной демократии, когда широко осуществляется привлечение работников к управлению предприятием, к участию в управленческих действиях. В наше время происходят процессы взаимного признания трудом и капиталом полезности, а следовательно и необходимости, вовлечения работников в управление, так как это позволяет полнее удовлетворять интересы и потребности обеих сторон.

Речь, следовательно, идет о переходе форм партнерских отношений между трудом и капиталом к формам сотрудничества, т.е. к совместным формам работы. Выше отмеченные управленческие действия это характерные формы такой работы – сотрудничества. Но сотрудничество такое возможно только в условиях развития внутрипроизводственной демократии. Практически сотрудничество и демократия на предприятии это две стороны одного и того же социального процесса. Существуют они лишь вместе.

Цели предприятия, в реализации которых должны быть заинтересованы все работники, могут быть определены только в условиях внутрипроизводственной демократии, когда работники принимают активное участие в разработке этих целей. Объединение работников вокруг целей предприятия возможно также лишь в условиях внутрипроизводственной демократии. Поскольку же предметом сотрудничества в условиях определения и реализации целей предприятия становится выработка решений и их осуществление не только в сфере социально-трудовых отношений, но и организационно-технической, производственной, экономической сферах, то области вовлечения работников в управление значительно расширяются.

Естественно, что развитие внутрипроизводственной демократии имеет прямое отношение к разработке и использованию на предприятии материальных и нематериальных систем стимулирования, которые рассматриваются в диссертации. Без привлечения самих работников к этой работе не возможно добиться подлинной эффективности систем стимулирования. Иначе, такие системы будут восприниматься работниками как подачки, в лучшем случае подарки, администрации или собственника, т.е. как чужие действия. Развитие же личностного и коллективного потенциалов и их активное использование на предприятии требуют, чтобы системы материального и нематериального стимулирования воспринимались работниками, как факторы воздействия, мероприятия, выработанные с их участием, хорошо осознанные ими, воспринимаемые как стимулы, с которыми они согласны и которые могут успешно способствовать достижению целей предприятия. Причем привлечение работников к разработке и использованию систем стимулирования должно проводиться в первую очередь в тех звеньях системы, которые в наибольшей степени связаны с поведением работников.

В системах материального стимулирования это определение профессиональных и должностных функций работников. Здесь нельзя ошибаться. Чрезмерное расширение этих функций может быть преждевременным в позиции образовательной и другой подготовки работников, сужение же их может делать работу недостаточно сложной, творческой и привлекательной для работника. При определении границ функций мнение самих работников может сыграть важную роль. Если вспомнить наш опыт работы бригад, создаваемых по организационному принципу, то эффективность их работы во многом зависела от установления самими бригадами разделения и кооперации труда в бригаде. Иначе бригады сами устанавливали границы профессиональных функций рабочих и делали это так, что бригады за счет лучшей организации труда добивались высоких результатов работы. Каким бы ни был грамотным и опытным административный персонал, но проникнуть в достаточной мере в сознание, интересы, намерения работников он не в состоянии. Об этом надо спросить самих работников. И если они позитивно относятся к управлению на предприятии, то могут многое подсказать, как лучше организовать труд.

Нелишне посоветоваться с работниками и о мере снижения тарифных ставок и окладов при невыполнении работниками их функций и других требований, установленных по данному рабочему месту. Конечно, работники могут занижать эту меру, и администрация может не согласиться с мнением работников, но, как нам представляется, при правильно организованном обмене мнениями, мнение работников будет близко к истине. Тем более, и они об это должны знать, администрация может ужесточить в ходе работы установленные размеры снижения тарифов (окладов).

Вот за что, за какие показатели в работе, следует повышать оплату по тарифу (окладу) – эти вопросы администрация может решать самостоятельно, так как они требуют сугубо производственной целесообразности. К примеру, надо или не надо экономить тот или иной материальный ресурс на данном рабочем месте при выпуске той или иной продукции. Или аналогично, повышать или нет в данный момент качественные свойства, параметры продукта, не говоря уже об увеличении или уменьшении выработки (объема) продукта на данном производственном участке.

В системах, которые охватываются общим понятием социальные услуги, положение сложнее. Их число велико и они разного характера. Возьмем для примера бесплатные услуги. Здесь легко можно стать на позицию: дают, хорошо, спасибо, как за подарок. Спортивный зал – хорошо, зубоврачебный кабинет – хорошо, стоянка для автомобилей - тоже хорошо и т.д. И если работники не будут привлечены к принятию решений об установлении таких социальных услуг, то они и будут восприниматься как хорошо, спасибо за «подарок». Но если привлечь к принятию решения, то положение может принципиально измениться.

Практически все социальные услуги связаны с определенными, иногда со значительными, капитальными затратами, как в основные, так и в оборотные фонды. Пользуются социальными услугами значительная часть работников предприятия, а часто и члены их семей. И для повышения их стимулирующей роли важно, чтобы решение о введении тех или других социальных услуг исходило не только от администрации – собственника, но и от коллектива работников. Коллектив должен хорошо понимать, что средства на социальные услуги это и им заработанные средства. Они могли бы быть при других условиях выплачены в виде заработной платы, но администрация – собственник вместе с коллективом решили, что лучше направить средства на социальные услуги. При таком подходе к вопросу можно определить ряд принципиальных факторов, стимулов поведения работников.

Характеристики

Список файлов ВКР