181915 (596557), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

При ранжировании инвестиционных проектов важное значение имеет выделение независимых и взаимозаменяемых проектов. В качестве критерия отбора при рассмотрении взаимозаменяемых проектов в группе вынужденных (например, различные технические решения одной проблемы) при условии их технической равноценности целесообразно использовать издержки проекта, то есть выбирать, имеющие наименьшую стоимость приведенных затрат. Таким образом не применяются стандартные критерии оценки, позволяющие выявить наиболее эффективный проект, а отбор осуществляется лишь на основе сравнения затрат за весь период жизни проекта.

При выборе между альтернативными проектами, связанными со снижением издержек, а также совершенствованием технологического процесса, наряду с оценкой технической обоснованности и минимизации затрат обязательным критерием является уровень эффективности, прибыльность проекта.

Следует помнить, что на кризисном предприятии распыление средств по различным направлениям неэффективно. Критерием последовательности принятия различных инвестиционных проектов является важность задачи, на решение которой они направлены, и сравнительная эффективность.

Важнейшим ограничителем инвестиционной деятельности в кризисной ситуации является возможность привлечения финансовых ресурсов, так как для инвесторов это условия повышенного риска. Необходимо подробнее остановиться на источниках финансовых ресурсов в ограниченных условиях. Финансовые ресурсы классифицируют как внешние и внутренние, а также как собственные средства, заемные и в некоторых случаях – средства государственной поддержки.

В кризисной или предкризисной ситуации привлечение внешних инвестиций всегда является сложной задачей в связи с возросшим риском инвестирования. В кризисной ситуации структура источников финансирования деформируется, "нормальные" источники могут исчезать, могут появляться случайные источники и источники, связанные с "чрезвычайными" мерами по восстановлению платежеспособности, в том числе за счет продажи части имущества, экономии затрат на содержание активов, остановки инвестиционных проектов. Способы мобилизации денежных средств следующие:

1. Реформирование (реструктуризация) активов. Средства получены путем перевода активов предприятия в денежную форму или путем экономии затрат на содержание тех или иных объектов.

• Продажа краткосрочных финансовых вложений – наиболее простой шаг, как правило, на кризисных предприятиях уже совершен.

• Продажа запасов готовой продукции и избыточных производственных запасов – как и в предыдущем случае, быстрая продажа предполагает продажу с убытками.

• Продажа дебиторской задолженности – дисконты здесь также могут быть очень значительными, так как обычно продажа идет по предлагаемой покупателем цене. Более цивилизованным методом восстановления своих оборотных активов выступает использование факторинга, однако, он редко бывает доступен для кризисных предприятий.

• Продажа инвестиций (деинвестирование) может заключаться в остановке уже ведущихся инвестиционных проектов с последующей продажей объектов незавершенного строительства и не установленного оборудования, а может выступать как выход из участия в других предприятиях (продажа долей). Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса можно считать роскошью.

• Продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов. Продажа неиспользуемых фондов предполагает получение значительной суммы денежных средств, недостатком же является безвозвратная потеря части основных фондов, а следовательно, невозможность быстро (без капиталовложений) увеличить объем производства. В качестве объектов аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды, при этом из их состава исключается часть непроизводственных активов, например функционирующий жилой фонд, коммерческое использование которого запрещается.

• Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы – наиболее сложная задача, так как часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. Для того чтобы минимизировать риск продажи важных объектов, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия (обычно экспертным методом).

• Остановка нерентабельных производств – если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, прекратив тем самым дальнейшие убытки.

• Выведение из состава предприятия затратных объектов – осуществляется, например, в форме учреждения дочерних обществ. Когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо причинам, экономически целесообразна может быть безвозмездная передача имущества. Выигрыш заключается в сокращении затрат на содержание имущества.

1. Реформирование собственного капитала предприятия. Не предполагает изменение структуры собственников (состава и долей собственников предприятия).

• Увеличение собственного капитала за счет целевого финансирования со стороны третьих лиц, например, со стороны государства предприятиям, имеющим стратегическое или национальное значение, а также предприятиям, входящим в холдинговые структуры со стороны головной компании.

Иные мероприятия затрагивают структуру собственности:

• Эмиссия акций – инструмент получения внешнего финансирования

1. Урегулирование кредиторской задолженности.

   • Мораторий на выплаты задолженности – одна из самых сильных мер по восстановлению платежеспособности во время судебных процедур.

   • Уступки кредиторов в форме обмена долгов на имущество организации (в т.ч. пакета акций).

   • Взаимозачет долгов – если есть встречные требования (ст. 410, 411 части первой Гражданского Кодекса РФ), нельзя забывать, что при этом возникают обязанности по уплате налогов.

   • Получение уступок кредиторов под обеспечение долга. В соответствии со ст. 329 Гражданского кодекса РФ исполнение обязательств может обеспечиваться неустойкой, поручительством, банковской гарантией, задатком и другими способами.

   • Переоформление задолженности в вексельные обязательства – это уже новые обязательства для предприятия, но с иными сроками и иными условиями.

   • Перевод долга на другое юридическое лицо

   • Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене.

   • Переоформление краткосрочных обязательств в долгосрочные сопровождается обычно повышениями ставок процента за кредит.

   • Урегулирование фискальной задолженности в виде отсрочек и рассрочек в соответствии с гл. 9 части первой Налогового кодекса РФ.

   • Долгосрочные ссуды для неблагополучных предприятий практически недоступны, только при наличии серьезных гарантий – органов исполнительной власти, крупных корпораций и т.п.

   • Краткосрочные ссуды

   • Иностранные кредиты

   • Лизинг

Перечисленные основные ресурсы проведения финансового оздоровления можно рассматривать и как мероприятия финансового оздоровления.

Опыт проведения финансового оздоровления на различных организациях позволил определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов организации (См. приложение 3). Некоторые из этих мер могут соответствовать понятию "реинжиниринг". В отечественной методической литературе и практике реинжиниринг – попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только радикальные преобразования, обеспечивающие фундаментальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции.

В зависимости от глубины кризиса финансовому оздоровлению могут способствовать и деструктурирующие меры – добровольная ликвидация, банкротство. Во многих странах банкротство используется как способ вывода хотя бы части денег из неэффективного бизнеса, также оно может служить финансовому оздоровлению его кредиторов, которые получат возможность возвратить себе хотя бы часть средств через конкурсное производство. Таким образом, путями преодоления кризиса являются конкретные действенные меры, а не попытки оттянуть кризис, превратить его в вялотекущий процесс.

В период проведения экономических реформ (с 1991 г.) широкое распространение получила разработка бизнес-планов предприятий. Для несостоятельных предприятий разрабатывались планы финансового оздоровления. План финансового оздоровления – эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, основные цели которых – восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника. План финансового оздоровления выполняет такие функции:

• появляется возможность тщательно продумать стратегию и тактику предприятия;

• документ, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи данного плана могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, а также проконтролировать процесс реализации плана;

• мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий.

План финансового оздоровления кризисной компании представляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса.

Действующее законодательство различает три вида планов финансового оздоровления:

• план финансового оздоровления в процедуре банкротства – финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством компании, утвержденный собранием кредиторов для погашения долгов в соответствие с графиком;

• план внешнего управления в процедуре банкротства – внешнее управление, который должен быть подготовлен арбитражным управляющим, утвержден кредиторами и судом;

• план финансового оздоровления, подготовленный компанией (третьими лицами по заказу компании) и направленный на решение проблем вне судебных процедур.

Наиболее широк и разнообразен инструментарий для последнего случая, что подтверждает эффективность превентивного антикризисного управления.

Структура плана финансового оздоровления может быть различной в зависимости от предпочтения руководства компанией, специфики бизнеса, формы собственности и т.д. Вместе с тем существуют вопросы, отражение которых в плане является обязательным. В период проведения реструктуризации задолженности организаций перед бюджетами была разработана типовая структура программы финансового оздоровления компаний (приказ Минэкономразвития и ФСФО России от 28 июня 2001 г. № 211/295). Основные разделы, которые должны входить в состав плана финансового оздоровления в соответствие с данной типовой структурой представлены в Приложении 4.

Единой программы финансового оздоровления не существует, однако методы ее разработки совпадают, что позволяет решить проблему методического обеспечения. В первую очередь необходимо выявить причины кризисного состояния, затем определить ключевые факторы развития организации. Используя эту информацию, а также результаты финансово-экономического анализа составляют план необходимых мероприятий по достижению поставленной цели. Мероприятия по источникам финансирования можно разделить на внутренние и внешние возможности. Наиболее эффективные их них будут рассмотрены в следующей главе дипломного проекта. Внутренние связаны с использованием внутрихозяйственных резервов: наибольших результатов можно добиться с помощью таких инструментов, как планирование (бюджетирование), управление затратами, оборотным капиталом, эффективная кредитная политика. Одна и та же кредитная политика в разных ситуациях может способствовать как предотвращению кризиса, так и его развитию. Например, увеличение продаж в кредит, с одной стороны, расширяет объемы продаж и может привести к улучшению финансовых показателей, а с другой стороны, увеличивает риск неплатежей дебиторов. Использование внутрихозяйственных резервов – первоочередные мероприятия при проявлении кризиса и не приводят к значительным изменениям в структуре активов или капитала организации. Внешние возможности финансового оздоровления используются, как правило, в более тяжелом состоянии предприятия и приводят к изменению организационной структуры предприятия, или смене собственников, или привлечению дополнительных ресурсов в обмен на часть собственности.

1.2 Программа финансового оздоровления и её основные цели

По источникам возникновения возможности финансового оздоровления можно разделить на внутренние: бюджетирование, управление затратами, оборотным капиталом, дебиторской и кредиторской задолженностями; и внешние: санация и реорганизация. В первую очередь целесообразно использовать внутренние возможности.

Одним из наиболее важных инструментов финансового оздоровления является финансовый план – основная составляющая бизнес-планирования. Термин "бизнес-планирование", как правило, используют для предприятий, находящихся в кризисе; для относительно устойчивых предприятий, цель которых – улучшение финансовых показателей, предотвращение кризисных ситуаций наиболее часто используется термин "бюджетное планирование". Бюджетное планирование предполагает разработку основного бюджета – так называемого Master Budjet – появляется план получения прибыли, и нескольких финансовых бюджетов: бюджета денежных поступлений и выплат, бюджета источников и использования средств, планового баланса активов и пассивов. Разработка Master Budjet основана на построении совокупности взаимосвязанных бюджетов: бюджет реализации, который, в свою очередь опирается на операционные бюджеты сбыта и производства; бюджет затрат, выполненный на основе бюджета себестоимости реализованной продукции. Бюджета коммерческих и управленческих расходов. Бюджет производственной себестоимости в свою очередь опирается на бюджеты основных материалов, трудовых затрат, общепроизводственных расходов, запасов готовой продукции. Бюджетирование и бизнес-планирование в краткосрочной перспективе имеют схожие этапы и последовательность.

Бобылева Алла Зиновьевна, специализируясь на проблемах финансового управления в корпорациях и малых фирмах, описывает следующую методику бизнес-планирования: "в первую очередь обычно составляется бюджет реализации (выручки от продаж), он строится на основе прогноза сбыта продукции в натуральных единицах, измерения и учета производственных возможностей предприятия. Следующим этапом является планирование себестоимости, он же является исходной информацией для построения основополагающей части – бюджета прибыли (снижения убытков) как разности между выручкой от реализации и всеми видами затрат. И, наконец, важнейший этап бюджетирования на предприятиях – составление бюджета денежных поступлений и выплат, так как именно от своевременного поступления реальных денег на счета предприятия зависит его платежеспособность, возможность адаптации к изменяющимся внешним условиям".

Под бюджетом движения денежных средств (БДДС) понимают бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия.

БДДС составляют как в целях обеспечения постоянного наличия денежных средств, направляемых на исполнение обязательств, так и для эффективного использования избытка этих средств. Составляют его обычно на основе бюджета доходов и расходов, однако БДДС не может быть получен расчетным путем из двух упомянутых бюджетов. Это связано с различной методикой формирования этих бюджетов: бюджет доходов и расходов формируется по методу "начисления", бюджет движения денежных средств – по "кассовому" методу; кроме того существуют статьи бюджета доходов и расходов, не связанные с движением денежных средств (амортизация и брак, недостача), равно как и существуют статьи движения денежных средств, не связанных с текущим оборотом капитала и инвестиционной деятельностью (кредиты и займы).

Из приведенного в работе В. Хруцкого описания процесса бюджетирования можно выделить следующие этапы формирования БДДС:

1. определение необходимого уровня средств для финансирования инвестиционных затрат;

2. определение минимального уровня ежедневного остатка денежных средств на непредвиденные расходы;

3. определение доходной части бюджета;

4. определение расходной части бюджета;

5. формирование бюджета движения денежных средств, контроль и корректировка.

При расчете бюджета денежных поступлений и выплат определяющим фактором является время фактических поступлений и платежей денежных средств, а не время исполнения хозяйственных операций.

Характеристики

Список файлов ВКР