181797 (596549), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Для того, щоб продукція зацікавила споживача, необхідно забезпечити високу її конкурентоспроможність.

Відомо, що на ринку товарів усі рівні, але перемагає той, хто при такій же якості товару має менші витрати виробництва. Для ефективного розвитку та функціонування ТОВ „Пельменна”, щоб продукція була конкурентноздатною, необхідно проаналізувати діяльність потенційних конкурентів.

Таблиця 3.2

Порівняльний аналіз (купівельні переваги) продукції конкурентів

З даних таблиці 3.2. видно, що потенційним конкурентом ТОВ „Пельменна” буде конкурент № 1 - "Коровай". Конкурент № 2 - ПП „Смачна крихітка № 1 - має майже всі показники, нижчі за показники нашого товариства, а конкурент № 3 – „Булочна” взагалі не становить ніякої загрози, так як реалізує продукцію низької якості за завищеними цінами, а основним правилом конкурентної боротьби є висока якість і помірна ціна.

Цікавість покупців до товару планується звернути за рахунок:

прямих зв'язків з оптовими покупцями;

високої якості нашої продукції, дружньої атмосфери обслуговування і порівняно дешевих цін;

знаходження магазину в місці, де зосереджена велика кількість потенційних споживачів;

надзвичайно яскравою рекламою нашої продукції.

ТОВ „Пельменна” необхідно провести ряд заходів для покращення продукції та завоювання симпатій споживачів. Так, дизайн та якість можуть бути покращенні, якщо виготовляти хліб в гарних герметичних упаковках, що не тільки додає зовнішній вигляд виробам, а й дозволяє надовго зберегти свіжість продукції.

Ввічливе, швидке обслуговування, широкий асортимент, завжди ароматні, свіжі, високоякісні вироби - все це безсумнівно, швидко завоює любов і симпатії споживачів.

Отже можна зробити висновки що ТОВ „Пельменна” має середній рівень конкурентоспроможності відносно досліджуваних підприємств.

3.2 Оптимізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві

Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще - щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу “стратегічної прогалини”, тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

ТОВ „Пельменна” потрібні додаткові власні кошти для розвитку (само-інвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом “від необхідного”, можна визначити верхню межу “стратегічної прогалини”.

Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність “того, що можливо” з “тим, чого треба досягти”.

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічну прогалину”, насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення “стратегічної прогалини”, більшість з яких так і залишиться незатребуваними. ТОВ „Пельменна” доцільно використовувати цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для ТОВ „Пельменна” він є прийнятним, оскільки у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення “стратегічної прогалини” кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: “Чи має підприємство можливості до виживання взагалі? ”

Аналіз собівартості продукції закінчується зведеним підрахунком резервів її зниження та розробкою заходів, спрямованих на використання виявлених резервів.

Зниження собівартості одиниці продукції досягається двома способами:

1. Збільшенням обсягу виробленої продукції.

2. Ліквідацією непродуктивних витрат і невиправданих перевитрат за елементами і калькуляційними статтями, економічним витрачанням матеріальних, трудових і грошових запасів і запровадженням прогресивних організаційних та технічних заходів підвищення ефективності виробництва.

Збільшення випуску продукції сприяє зниження її собівартості за рахунок економії умовно-постійних витрат. Непродуктивні витрати й невиправдані перевитрати виявляються в процесі аналізу собівартості продукції за статтями витрат. За такого підрахунку потрібно уникати подвійного рахунку однакових резервів; виключити економію витрат, одержану внаслідок невиконання конкретних заходів, урахувавши її негативний вплив на ефективність виробництва продукції. Необхідно забезпечити максимальне порівнянність показників за часом, у просторі, максимальну єдність методики оцінки та обрахунку обсягу виробництва.

Вирішальною умовою використання виявлених резервів зниження собівартості продукції є підвищення продуктивності праці на основі досягнень науково-технічного прогресу.

Запровадження в ТОВ „Пельменна” нової техніки, комплексної механізації та автоматизації виробничих процесів, удосконалення технології, ліквідація втрат, удосконалення планування, обліку й аналізу витрат забезпечуватимуть використання наявних резервів і зниження собівартості продукції.

Для того щоб домогтися успіхів у майбутньому і не витрачати зайвого часу на виявлення резервів збільшення обсягу продукції і зниження собівартості за минулі періоди, необхідно систематично вести стратегічний оперативний, внутрігосподарський, порівняльний і функціонально-вартісний аналіз.

Насамперед слід перевірити правильність віднесення витрат на виробництво і реалізацію продукції (робіт, послуг). Величина собівартості впливає на формування рентабельності, розмір резервного капіталу й фондів спеціального призначення.

Облік витрат на виробництво і реалізацію продукції, що включаються в собівартість, базується на первинній документації, якою оформлюються всі операції з випуску продукції. Особливу увагу звертають на склад витрат за видами калькуляційних статей: використовують кошторис, щоб виявити допущені перевитрати та втрати. Ретельній перевірці підлягають статті пов’язані з матеріальними витратами, видатками на оплату праці, та обґрунтування виробничого процесу.

На рівень собівартості суттєво впливають непродуктивні втрати (втрати від браку, простоїв, нестач тощо). Одним із шляхів зниження собівартості продукції є скорочення втрат від браку.

На собівартість продукції негативно впливають непродуктивні витрати. Загальновиробничі непродуктивні витрати включають: втрати від простою; нестачі втрат від псування матеріальних цінностей і незавершеного виробництва тощо.

Для зниження показника собівартості ТОВ „Пельменна” необхідно використовувати комплекс внутрігосподарських чинників. До них відносять виробничі та невиробничі чинники зниження собівартості. Виробничі характеризують наявність і використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів та поділяються на екстенсивні та інтенсивні.

Вагоме значення у справі підвищення ефективності виробництва відіграють невиробничі чинники: виробничо-побутові умови, постачально-збутова діяльність, маркетингова стратегія, оптимізація каналів реалізації продукції тощо.

Управління ресурсозбереженням в виробництві є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрат ресурсів та їх досягнення.

Мета раціоналізації ресурсозбереження повинна відповідати наступним вимогам: визначеність, чіткість, досяжність, відповідність вимогам об’єктивних законів розвитку економіки, відповідність цілям вищого порядку.

Важливим напрямком зниження ресурсомісткості виробництва продукції є підвищення енергетичної ефективності механізації, електрифікації та теплофікації процесів.

Головна проблема в організації механізованого виробництва конкурентноздатної продукції полягає в забезпеченні своєчасного використання технологічних операцій при зниженні трудових і матеріальних затрат. Приоритетними напрямками технічної політики в виробництві є: підготовка і підвищення кваліфікації персоналу, а також організація безперервного потокового процесу виробництва харчової продукції.

Безперервність виробництва передбачає відсутність (чи мінімум) перерв у роботі технічних засобів і забезпеченості синхронності процесу виробництва. Принцип безперервності найповніше втілюється у потоковості, за якої забезпечується синхронність виконання виробничих операцій та паралельне поєднання їх у часі, скорочення енерговитрат за рахунок зменшення пауз (холостого ходу) у технологічному процесі і збільшення машинного часу роботи енергетичних установок. Завдяки дотриманню принципу безперервності зменшуються енерговитрати.

Доцільно в ТОВ „Пельменна” удосконалити організацію виробництва і праці з метою економії ресурсів.

3.3 Реалізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві

Повна стратегія організації включає в себе різні, більш вузько спрямовані стратегії. Одним з найважливіших аспектів повної стратегії організації є її маркетингова стратегія конкуренції. Слід зауважити, що в здійсненні різного типу операцій використовуються характеристики стратегій маркетингу. Стратегії організацій, що виробляють продукцію на замовлення, будуть відрізнятись від стратегії організації з більш стандартизованим продуктом.

Характеристики

Список файлов ВКР