181797 (596549), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Із визначення цільової позиції встановлюються загальні керівні принципи, які допомагають визначати напрямки роботи у кожній стратегії.

Стратегічне управління ТОВ „Пельменна” зводиться до управління його фінансовими, матеріальними, трудовими й інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу. Розмір цього інтервалу істотно залежить від стану економіки країни в цілому. Нині, коли має місце економічна криза в умовах економічної нестабільності, цей інтервал для ТОВ „Пельменна” не може перевищувати 3-5 років. Такий його розмір визначається як економічними, так і політичними чинниками.

Основними етапами формування стратегії є:

- визначення місії організації;

- аналіз зовнішнього середовища з урахуванням загроз та можливостей, які створює дане середовище;

- аналіз внутрішнього стану з урахуванням сильних та слабких сторін організації;

- розробка комплексу стратегії (попередній варіант);

- деталізація кожної стратегії до рівня цілі – завдання – заходи;

- оцінка обраних стратегій, відсів неможливого та неефективного, ранжування стратегій;

- фінансове обґрунтування обраних стратегій (аналіз витрат та результатів);

- розрахунок планового економічного ефекту від реалізації стратегії.

Кожне товариство відповідно до класичних понять має вибирати між двома загальними стратегіями: виживання або банкрутство. Стратегія виживання ТОВ „Пельменна” може бути реалізовано у вигляді стратегії стабільності, стратегії зростання і стратегії скорочення. На практиці кожне підприємство веде різні види економічної діяльності й виробляє різноманітну продукцію, тому в один і той же час можуть застосовуватися усі перелічені стратегії.

Реалізація стратегії ТОВ „Пельменна” можлива тільки у разі, коли управління здійснюється за всіма ресурсами комплексно. Цілі управління за різноманітними ресурсами неоднакові. Нарощування власного капіталу може бути взяте за мету при стратегічному управлінні фінансовими ресурсами. Для її досягнення при управлінні цими ресурсами слід використовувати такі напрямки діяльності:

- диверсифікація видів економічної діяльності;

- зниження податків;

- одержання пільгових кредитів;

- одержання позичок;

- цілеспрямоване маніпулювання цінами.

Засобами стратегічного управління фінансовими ресурсами на підприємстві пропонується використовувати:

Створення стратегічних груп впливу у законодавчих і виконавчих органах влади. Це дасть змогу підприємству одержувати прогнозну інформацію про зміну рентабельності різноманітних видів економічної діяльності, дістати полегшений доступ до пільгових кредитів і позичок, забезпечити протекціонізм своїх товарів і відповідних видів діяльності, отримати собі необхідне місце в диференціально- відтворювальній системі оподаткування.

2. Оцінку власного фінансового стану підприємства і вибір найефективніших рішень у межах фінансового менеджменту.

3. Організацію при необхідності власних структур, що здійснюють нові види економічної діяльності.

Забезпечення конкурентоспроможної якості продукції – мета управління матеріальними ресурсами. Для її досягнення в ТОВ „Пельменна” слід використати такі напрямки:

диверсифікація виробництва;

диверсифікація постачальників;

диверсифікація оптових торговців;

формування необхідних потреб у споживачів.

Засобами стратегічного управління матеріальними ресурсами можуть бути:

1. Створення стратегічної групи впливу для забезпечення формування стратегічних зон господарювання і стратегічних зон ресурсів.

2. Зміна організаційної структури підприємства.

3. Удосконалення системи вхідного контролю якості покупних виробів і матеріалів.

При стратегічному управлінні трудовими ресурсами за мету може бути обране створення працездатного, кваліфікованого колективу. Для реалізації цієї мети необхідно використовувати:

- реорганізацію структури власності;

- розвиток соціальної сфери;

- удосконалення системи управління підприємства;

- зміну акцентів при матеріальному стимулюванні працівників;

- навчання персоналу.

Засобами стратегічного управління трудовими ресурсами в ТОВ „Пельменна” можна вважати:

1. Організацію держзамовлення на навчання своїх фахівців або оплату їхнього навчання.

2. Виділення в системі управління підприємством контуру стратегічного управління.

3. Заміну патерналізму системою соціального партнерства у трудовому колективі.

Одним із ефективних засобів стратегічного управління трудовими ресурсами слід відзначити матеріальне стимулювання працівників за результатами праці.

Усе це перебуває у більш – менш тісній взаємодії між собою, впливає одне на одного. Для упорядкування усіх компонентів цього процесу з позиції концепції стратегічного управління пропонується використовувати методологію ситуаційно – ресурсного підходу, головні засади можна сформулювати в такий спосіб:

1. Будь – яке підприємство можна уявити у вигляді системи взаємодіючих ресурсів, кожний з яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.

2. Зовнішнє середовище може бути подане у вигляді системи компонентів, кожний з яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.

3. Взаємозв’язок ресурсів, компонентів зовнішнього середовища, ситуацій, напрямків діяльності й цілей у вигляді ієрархічної структури.

Спрощена ієрархічна структура стратегічного планування передбачає:

- на першому рівні – дві загальні стратегічні цілі;

- на другому – цілі стратегічного управління за ресурсами;

- на третьому – ситуації за ресурсами зі своїми параметрами;

- на четвертому - ресурси ТОВ „Пельменна”;

- на п’ятому – ситуації за компонентами зовнішнього середовища;

- на шостому – компоненти зовнішнього середовища.

На першому етапі на основі статистичних даних визначаються параметри всіх ситуацій на даний момент часу. Далі формується шкала власної важливості, формулюються питання експертам для оцінки попарних порівнянь і заповнюються матриці парних порівнянь. Аналіз матриць дає можливість оцінити відповідні відносні показники для кожного елемента структури і тим самим визначити реальність виходу на одну із заявлених параметрів ситуацій. На цьому завершується перший етап.

На другому етапі включаючи контур стратегічного управління і на основі стратегічного аналізу оцінюються можливі значення параметрів усіх ситуацій на стратегічному обрії. За цими даними проводяться операції першого етапу з метою оцінки відносних показників ТОВ „Пельменна” для кожного елемента структури і визначається оцінка можливостей виходу товариства на стратегічному інтервалі на одну із заявлених цілей. Якщо ціль влаштовує керівництво, процес стратегічного планування на цьому практично закінчується, оскільки значення параметрів ситуацій є фактично тими плановими показниками, що повинні були досягнуті для забезпечення реалізації цілі. Для остаточного формування стратегічного плану ТОВ „Пельменна” залишається тільки вибрати необхідні засоби досягнення знайдених параметрів ситуацій.

На підприємстві доцільно розробити та реалізувати стратегію оптимальних витрат. Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування.

Нормування – це процес аналізу використання оборотних засобів, розробки і затвердження нормативів і норм витрат елементів оборотних засобів.

Для даного підприємства найбільш оптимальною стратегією є стратегія оптимальних витрат, яка насамперед включає в себе реалізацію факторів ресурсозбереження на даному підприємстві.

Стратегічна мета полягає у тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами, знижувати ціну і порівнянні з аналогічними товарами, що випускаються конкурентами.

Найвдаліший конкурентний підхід полягає в тому, щоб стати виробником з більш низькими витратами достатньо різноманітних товарів, з наміром стати лідером по витратах і одночасно виробником різноманітних товарів, кращих у галузі.

Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування.

На ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукту нормою і багато покупців дивляться одночасно і на ціну, і на цінність товару, стратегія оптимальних витрат переважає чисті стратегії низьких витрат чи диференціації. Це відбувається тому, що підприємство з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною, нижчою за середню, чи товар гарної якості за середньою ціною.

Враховуючи нинішню економічну ситуацію в країні більшість покупців віддає перевагу дешевим середнім товарам, стандартним виробам з низькими витратами чи дорогим, найвищою мірою диференційованим товаром.

Відмінними рисами підприємства, яке успішно реалізує стратегію оптимальних витрат, є вміння розробити і впровадити додаткові атрибути товару з меншими витратами чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів за цінами, прийнятними покупцям. Найбільш спокушені в цій стратегії підприємства вміють одночасно керувати витратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики в товар.

Одним із найважливішим фактором ресурсозбереження є використання закону ефекту масштабу виробництва. Збільшення масштабу виробництва в даному підприємстві можна насамперед досягти по продукції в цілому - за рахунок розширення ринку збуту. При збільшенні масштабу виробництва появляється можливість застосовувати ресурсозберігаючі технології, це дозволяє скорочувати втрати матеріальних ресурсів з 5 до 50%.

Зважаючи на проблему витрачання енергоносіїв, важливе значення має проведення енергетичної оцінки технічних засобів та виявлення її впливу на вихід продукції.

Отже, прискорення науково-технічного прогресу можливе при своєчасному оновленні машин і механізмів, а також використанні прогресивних технологій. Враховуючи це, та головний напрямок науково-технічного прогресу доцільно створювати творчі групи в складі інженерів, технологів, організаторів виробництва та економістів. Звичайно, поряд з творчими групами можуть створюватися регіональні наукові центри, міжвідомчі науково-виробничі комплекси.

Найбільш результативні такі наукові об’єднання які створені на спільності науково-технічних інтересів.

Вдосконалення матеріально-технічної бази повинно базуватися на системному підході до розробки та виробництва техніки, забезпечуючи товаровиробників необхідними машинами і механізмами для закінченого технологічного циклу. Відсутність комплексу необхідних машин та механізмів знижує ефективність механізації.

Отже, впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції в сільському господарстві дають змогу в значній мірі заощаджувати ресурси, що в свою чергу дасть змогу збільшити ефективність виробництва продукції.

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовища у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації, окремих факторів та їх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.

Задачу такого аналізу виконує стратегічний баланс - тобто певне поєднання негативно та позитивно впливаючи на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні організації. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості – це ситуації; процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT – аналіз.

Сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони – види діяльності, які підприємство здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовується.

Можливості – альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей.

Загрози – будь які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Широке застосування та розвиток SWOT – аналізу пояснюється такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT – аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відносно до змісту стратегії - адаптації до середовища.

Після завершення попередніх етапів аналізу складемо матрицю SWOT – аналізу (додаток В) в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.

Проводиться побудова матриці таким чином: у верхній лівій частині матриці записують можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища господарства. Зліва відповідно вписують сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів що утворились, необхідно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть слугувати вибору стратегій.

Таким чином, на підставі співставлення комбінацій сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз зовнішнього середовища, було розроблено вісім програм для всіх квадрантів, по дві прогарами у кожному квадранті.

Далі ми проведемо деталізацію кожної програми до рівня завдань, відкинемо ті завдання чи програми які не є доцільними, та проведемо фінансове обґрунтування обраних програм. Порядок виконання програм, та завдання з яких вони складаються ми можемо побачити в додатку Д.

Характеристики

Список файлов ВКР