179617 (596370), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Пути снижения себестоимости.

Для снижения затрат на производство продукции можно предложить следующее: рассмотреть структуру заработной платы. Предлагается снизить трудоемкость производства продукции за счет сокращения ручного труда и внедрения процессов механизации. В частности, применять гайковерты и шуруповерты в процессе сборке узлов и изделий.

Снизить трудоемкость можно и за счет стандартизации и унификации узлов на изготавливаемой продукции. Это позволит увеличить партии изготовления деталей и сократить подготовительно-заключительное время на каждой операции.

Калужский завод «Ремпутьмаш» является филиалом ОАО «Российские Железные Дороги». В структуре ОАО «РЖД» существует служба снабжения «Росжелдорснаб», которая поставляет все необходимые сырье, материалы и комплектующие заводу. Нужно заметить, что цены «Росжелдорснаба» зачастую на порядок выше, чем у его конкурентов на открытом рынке. Необходимо отойти от принципа корпоративности и отказаться от пользования услугами «Росжелдорснаба», а найти более выгодных поставщиков.

Снизить затраты поможет оптимизация структуры управления путем выявления функций, которые дублируются различными отделами. Например, функция управления качеством “анализ отказов” на сегодняшний день осуществляется отделом управления качеством, отделом главного технолога и отделом вычислительной техники и электроники. В данном случае затраты можно сократить в три раза.

На КЗ «Ремпутьмаш» были выявлены большие непроизводственные затраты, связанные с неритмичностью производства. Вследствие этого завод имеет потери, т.к. есть частые простои, а затем рабочие работают сверхурочно, что бы уложиться в календарный план выпуска продукции. Достижение ритмичности производства позволит экономить на простоях и внеурочных.

На заводе существует проблема неэкономного расходования электроэнергии. В целях снижения затрат на ее оплату предлагается установить счетчики по каждому производственному участку, а не по корпусам, как это происходит сейчас.

Глава 3. Совершенствование управления затратами предприятия посредством внедрения процессов бюджетирования.

3.1. Внедрение бюджетирования на КЗ «Ремпутьмаш»

Как уже говорилось в первой главе, в настоящее время в системе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Под бюджетированием понимают совокупность технологий бюджетного планирования (составления планов предприятия) и бюджетного управления, т.е. управления ресурсами предприятия на основе отклонений фактических показателей бюджетов от плановых.

Внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов – все это позволяет сделать вывод об актуальности внедрения системы бюджетирования на КЗ «Ремпутьмаш» для оптимизации управления затратами, их детализации и упрощения контроля.

Для внедрения системы бюджетирования на КЗ «Ремпутьмаш» необходимо решить следующие задачи:

• разработать финансовую структуру завода;

• выделить центры ответственности (ЦО);

• разработать бюджеты ЦО;

• разработать структуру бюджетов;

• разработать систему планирования и план-фактного контроля.

Разработка финансовой структуры.

Финансовая структура предприятия представляет собой состав и взаимосвязь центров ответственности. Выделение центров ответственности необходимо для учета затрат и доходов по местам их возникновения и определения ответственности за соответствующие расходы или доходы. Основой для ее создания является организационная структура предприятия.

Рассмотрим отдельные части организационной структуры с целью выявления в структуре КЗ «Ремпутьмаш» центров ответственности (ЦО) – а именно, центров затрат, центров прибыли, центров инвестиций и центров дохода (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Центры финансовой ответственности

Центр ответственности “КЗ «Ремпутьмаш»” является центром прибыли и центром инвестиций, ответственность за его деятельность лежит на генеральном директоре завода. На уровне предприятия в целом определяется прибыль и инвестиционная политика.

ЦО “Коммерческое управление” - является центром дохода, его руководитель отвечает за доходы от сбыта продукции. В структуре этого центра есть также центры затрат это отдел маркетинга, отдел снабжения, склад и транспортный цех их руководители отвечают за затраты своих подразделений.

Техническое управление является центром затрат, в котором учитываются затраты на техническое обеспечение производства, по статьям: отдел технического контроля; служба главного инженера, служба главного технолога, служба главного механика, служба главного энергетика. Ответственными за исполнение статей являются руководители соответствующих подразделений, а за бюджет всего ЦО – технический директор.

ЦО финансово-экономическое управление, управление кадрами и административная служба имеют структуру аналогичную ЦО техническое управление.

Центр затрат “Производственное управление” подразделяется на три независимых центра затрат более низкого уровня – промплощадка №1, промплощадка №2, производственно-диспетчерский отдел. Промплощадки в свою очередь делятся на восемь цехов, которые являются центром возникновения затрат. Это необходимо для определения затрат по каждому цеху отдельно и определения ответственных за эти затраты начальников соответствующих производств. Общее отнесение этих центров ответственности к производственному управлению позволяет сосредоточить затраты на производство в целом, в одном бюджете за который отвечает заместитель генерального директора по производству. Это позволяет с одной стороны получать детальные отчеты о затратах на производство по каждому виду продукции, а с другой предоставлять высшему руководству консолидированную информацию не перегруженную подробностями ненужными на стратегическом уровне управления.

Разработанную в данной работе структуру центров ответственности КЗ «Ремпутьмаш» с целью более наглядного представления можно изобразить в виде схемы представленной на рисунке 3.1 “Выделение центров ответственности на КЗ «Ремпутьмаш»”.

После выделения центров ответственности на КЗ «Ремпутьмаш» необходимо разработать бюджеты этих центров ответственности, назначить ответственных за исполнения бюджетов и определить бюджетную структуру предприятия, отражающую взаимосвязь бюджетов.

Для увязки деятельности центров финансового учета с деятельностью предприятия в целом необходимо распределить ответственность между ЦФУ при формировании бюджетов генерального плана.

Матрица распределения ответственности между центрами финансового учета (ЦФУ) на КЗ «Ремпутьмаш».

При формировании частных бюджетов, ответственность подразделений на КЗ «Ремпутьмаш» может быть распределена, как представлено в таблице 3.2, где по вертикали - подразделения предприятия, по горизонтали - частные бюджеты Генерального плана.

“С” - подразделение, которое занимается формированием бюджета.

“И” - подразделение, предоставляющее всю необходимую информацию для подразделения, составляющего бюджет.

Таблица 3.2.

Матрица распределения ответственности между центрами финансового учета

Каждое подразделение разрабатывает отдельный бюджет, как совокупность доходов и расходов, за которые несет руководитель данного ЦФУ. Бюджеты Генерального плана и система бюджетов ЦФУ являются взаимодополняющими (вложенными), поскольку часть бюджета подразделения входит в раздел общего бюджета.

Характеристики

Список файлов ВКР