176159 (596131), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Основными задачами любого контроля являются следующие:
– определение того, что и по каким показателям проверять;
– осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
– выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются, в результате проведенной оценки;
– осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Следовательно, можно сформулировать основные принципы организации стратегического менеджмента.
Первое – это компетентность, т. е. увязка и координация действий всех структурных подразделений организации и всех фаз воспроизводственного процесса.
Второе – это альтернативность, т. е. многовариантность стратегических решений, планов фирмы, ее программ, отбор наиболее оптимальной стратегии.
Третий принцип – это гибкость и адаптивность к изменениям рыночной среды, спроса на продукцию и услуги фирмы.
Четвертый принцип – выделение приоритетных направлений развития организации, СХЕ.
Пятый принцип – демократизация планирования и управления, т. е. учет мнения и предложений средних и низовых уровней управления.
Реализация данных принципов, безусловно, требует изменения организационной структуры предприятия, формирования специальных отделов: стратегического планирования, маркетинга, аналитического ситуационного планирования, что позволит быстрее адаптироваться к внешней среде.
Можно показать на логической схеме основные составляющие стратегического управления.
Формирование стратегии начинается со стратегического планирования. Последнее предполагает, как ранее, отмечалось предполагает развитие миссии, анализ потенциала фирмы и ее слабых сторон (СВОД-анализ), а также возможности и угроз, исходящих от внешней среды; СТЕР-анализ, т. е. оценку социальных технико-технологических, экономических и политических факторов; разработку альтернативных стратегий включает вопросы изменения оргструктуры фирмы, условия диверсификации бизнеса, слияние, выход на мировой рынок, что требует наличие информационной системы. Реализация стратегии – это формирование тактики бизнеса, т. е. как распределять ресурсы, как освоить рынок, как осуществлять сбыт товаров, как изменяется кадровая политика и культура организации.
Контроль определяет, как реализована стратегия.
Как в рамках макроэкономики, так и на микроуровне необходимо, чтобы любая организация была способна:
• оперативно принимать решения;
• аккумулировать опыт управления бизнесом;
• согласовывать интересы сотрудников с интересами организаций.
На логической схеме № 5 можно показать требования динамичной среды организации.
Сложная динамичная среда требует при принятии адаптивных решений своевременного делегирования полномочий и ответственности лиц, принимающих управленческие решения. В свою очередь в их основе лежат нормативно-правовые нормы, т. е. не только внутренние инструкции, положения, должностные обязанности, но и законодательные акты РФ, ее субъектов и муниципальных образований.
При этом необходимо учитывать экономические интересы и права различных подразделений фирмы, активно вовлекать персонал в процесс не только реализации, но и формирования управленческих решений.
Только при таких условиях, возможно, согласовать корпоративные и личные интересы, реализовать экономические права подразделений фирмы.
Следует отметить, что под структурой понимается совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта управления как целостной системы0. Структура при исследовании системы выступает как способ описания ее организации. Любая организация включает в себя организационную и производственную структуры, поскольку устанавливаются определенные связи, как между функциональными, так и производственными подразделениями предприятия. Каждое подразделение при этом выполняет свои определенные функции. Оптимальная структура предприятия должна иметь минимальное количество компонентов, но, вместе с тем, она в полной мере должна выполнять заданные функции. Структура должна быть мобильной, т. е. легко приспосабливаться, адаптироваться к изменяющимся целям и требованиям, к внешней среде фирмы.
Эволюция структуры системы по содержанию в пространстве и во времени отражает процесс ее развития.
Структура фирмы, включающей организационную и производственную структуры. Подразделения организационной структуры выполняют функции менеджмента, а производственной – функции по производству продукции или выполнению услуг. Например, 1.1. – может быть заместителем руководителя по маркетингу; 1.2. – технический директор; 1.3. – коммерческий директор; 1.4. – зам. по производству; 1.5. – зам. по социальным вопросам; 2.1. – литейный цех; 2.2. – штамповочный цех и т. д. На третьем уровне структуры будут соответствующие отделы и участки. Компоненты системы имеют между собой и горизонтальные связи, обеспечивающие горизонтальную интеграцию фирмы по эффективному ее функционированию.
При формировании стратегии важно выделить приоритетные направления развития фирмы. Это в менеджменте называется – стратегические сферы бизнеса, стратегические зоны хозяйствования (СЗХ).
В отечественных переводах используются и другие названия – синонимы СЗХ – стратегический сегмент или стратегическая область бизнеса (СОБ). СЗХ, или СОБ, по И. Ансоффу, – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) доход. Первый шаг анализа в стратегическом управлении состоит в определении таких зон (из числа принципиально доступных), их исследовании вне связи со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области. Данная информация необходима, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
От правильности оценки СЗХ напрямую зависит, окажется стратегический выбор зоны хозяйствования верным или нет, сможет ли стратегия эффективно реализоваться. Если выяснится, что имеющийся рынок уже не достаточен для реализации потенциала фирмы и достижения намеченного уровня ее притязаний, то фирма окажется перед необходимостью искать новый рынок, новую зону реализации потенциала. Условно говоря, надо будет решать: куда пойти со своим бизнесом в Тамбовскую область или в Воронежскую?
Обстоятельная оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования опирается на алгоритм, предложенный И. Ансоффом0, и включает в себя следующие шаги:
1. Оценка необходимости привлекательности СЗХ. Опирается на анализ претензий организации и требования комплекса бизнес-проектов.
2. Анализ элементов действительного потенциала. Он предполагает проведения собственно сопоставительной оценки различных СЗХ и осуществление предварительного выбора.
3. Разборка системы стратегий. Она должна учитывать результаты предыдущих этапов и представляет собой систему комплексов, включающих: принципы отношений и действий, конкретные бизнес-проекты, основные средства их реализации0.
4. Оценка соответствия действительного потенциала фирмы системе стратегий. Необходимо убедиться, что выбранная СЗХ и система стратегий (из имеющихся вариантов) наиболее соответствуют друг другу. В качестве возможного показателя экономической эффективности может быть использован показатель чистого дисконтированного дохода – разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений. Сопоставляются также другие прогнозируемые величины результатов и потребных для их достижения ресурсов, уровень сложности решаемых проблем (политических, социальных, технологических) – в русле SТЕР-анализа, а также при необходимости, климатических, географических и иных. На этом этапе возможны корректировки как в отношении выбора СЗХ, так и в отношении системы стратегий.
5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ. Принимает окончательное стратегическое решение, учитывающее претензии организации. При необходимости они могут подлежать корректировке.
Процессы усугубления международного разделения труда и глобализации мирового хозяйства, усиливающаяся экономическая интеграция ведут к развитию международного производства. Международное производство выходит далеко за рамки границ отдельных государств. Международная специализация и кооперация производства (лежащая в основе международного производства), объединяющая десятки государств, требует от фирмы, выходящей на мировой рынок адекватных действий, учитывающих ее реальности.
В условиях развития международного производства все большее количество фирм обращает свои взоры на международные рынки, в таких условиях освоение внешних рынков для многих компаний становиться объективной необходимостью. Эта необходимость определяется растущей глобализацией мировой торговли, факторов производства, усугублением финансового характера современной мировой экономики.
Выход на мировой рынок становиться важнейшим инструментом деятельности предприятия, в условиях, когда стремление к расширению производства сдерживается невысоким внутренним спросом на достаточно высококачественную продукцию. Освоение мирового рынка объективно обуславливает формирование стратегии работы на внешних рынках.
В мировой практике выделяются различные виды стратегий в сфере международного бизнеса:
– стратегия завоевания доли рынка;
– стратегия инновации;
– стратегия дифференциации продукции;
– стратегия заимствования;
– стратегия снижения издержек производства;
– стратегия специализации производства;
– стратегия рационализации производства;
– стратегия диверсификации.
Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения
осуществляется посредством, внедрения на рынок новой продукции, формирование новых запросов потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции, в условиях того, что все товарные рынки так или иначе поделены, возможно, лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли рынка, снижение под влиянием конкуренции доли фирмы-конкурента. Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения приемов конкурентной борьбы. Это разновидность конкурентной стратегии.
Реализация конкурентной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.
Для российских компаний в настоящее время должна быть приоритетной стратегия повышения конкурентоспособности своей продукции. Для этого нужно использовать мировой опыт ее формирования и реализации. Это позволит в перспективе освоить стратегию инноваций. Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям, прежде всего, относятся принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные потребности. Важной частью реализации такой стратегии является убедить потребителя в формировании у него новых потребностей.
Для создания новых изделий, не имеющих аналогов по назначению, необходимы значительный аппарат, занятый в НИОКР и широкая опытно-производственная база.
Фирма-новатор, внедряя новое изобретение на рынок, может сразу же, в короткий срок добиться успеха, что позволит ей захватить доминирующую долю рынка и извлекать сверхприбыль, рассчитывая на последующее внедрение на рынок и захват определенной доли рынка.
Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией.
При копировании продукции конкурентов расходы на НИОКР бывают относительно не высокие, но и прибыль может быть не высокой, так как доля рынка невелика.
Стратегия дифференциации предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесение в изделия таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. То достигается путем внедрения более производительных технологий – автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связанна с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.
Дифференциация достигается за счет увеличения себестоимости изделия в связи с ростом затрат на НИОКР, а также применения высококачественных материалов, улучшения системы сбыта и качества послепродажного обслуживания. Таким образом, для успешной разработки и освоения модификаций продукции необходимы как гибкая технология, так и оперативно функционирующие службы конструкторского и технологического обеспечения производства.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
