148308 (594482), страница 7
Текст из файла (страница 7)
План повышения качества эксплуатационной деятельности разрабатывается ежегодно и отражается в соответствующем разделе техпромфинплана.
Основой планирования повышения качества на предприятии является стандарт предприятия "СТП_____. Комплексная система управления качеством услуг. Планирование повышения качества услуг".
4.5 Обеспечение качества
Для обеспечения высокого качества услуг и обслуживания автомобилей необходимо выполнение комплекса мероприятий: организационных, технических, профессиональной подготовки, социально-экономических, санитарно-гигиенических.
Организационные мероприятия позволяют наиболее рационально и эффективно сочетать процессы живого труда с эксплуатационным процессом в целях повышения эффективности и качества работы.
Организационные мероприятия включают в себя: разработку надежных графиков работы оборудования и его ремонтов, своевременное и качественное материально-техническое снабжение, внедрение научной организации труда, создание координационно-рабочей группы, организацию контроля за качеством обслуживания автомобилей.
Технические мероприятия призваны обеспечить оснащенность СТО современным оборудованием, средствами механизации и автоматизации.
Мероприятия по профессиональной подготовленности включают: подбор и расстановку кадров в соответствии с потребностью и квалификационными требованиями предприятия; обучение и подготовку кадров; повышение квалификации и овладение смежными профессиями и т.д.
К социально-экономическим мероприятиям относятся: совершенствование организации социалистического соревнования, разработка положения о моральном и материальном стимулировании качества, выбор критериев, определяющих работу исполнителей.
Санитарно-гигиенические мероприятия сводятся к обеспечению соответствующего здорового психологического микроклимата; повышения культуры обслуживания, охраны труда и техники безопасности, эстетики производства.
Функциями КС УКУ, обеспечивающими высокое качество услуг и обслуживания, являются:
- обеспечение всех структурных подразделений СТО нормативно-технической документацией,
- разработка и внедрение стандартов,
- внедрение мероприятий по обеспечению качественного обслуживания автомобилей.
За обеспеченность предприятия нормативно-технической документацией и за разработку и внедрение стандартов отвечает руководитель предприятия.
4.6 Контроль качества
Основными задачами контроля являются:
- установление качества услуг и обслуживания автомобилей в соответствии с действующими правилами а инструкциями,
- изучение обоснованных жалоб клиентов,
- организация учета, анализа и информации о качестве.
Контроль осуществляется по качеству услуг, качеству обслуживания, культуре обслуживания и качеству труда.
Существует несколько видов работ по контролю качества на предприятии:
- входной,
- сплошной,
- выборочный,
- оперативный (внеплановый).
Входной контроль предусматривает установление соответствия качества поступивших материалов требованиям стандартов, технических условий, инструкций и т.д.
Сплошной контроль осуществляется во всех службах СТО и на всех этапах предоставления услуги. Сплошной контроль осуществляют исполнители каждой службы.
Ответственность за самоконтроль несет исполнитель. В контроле за качеством работы исполнителя участвуют начальники служб, администраторы, старшие механики и т.д. Самоконтроль осуществляется ежедневно.
Выборочный контроль может быть:
- поэтапный (на любой стадии эксплуатационной деятельности),
- финальный (результативный).
Все виды контроля замыкаются на клиентах.
Дня систематического контроля качества услуг и обслуживания ведутся журналы, в которых отражаются результаты учета качества, наличия и состояния нормативно-технической документации, условий труда и т.д.
5. Система управления персоналом. Стимулирование труда
5.1 Мотивация
Существуют три мотивационные составляющие. Первая — вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая — уровень зарплат и комиссионных и третья — нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой.
При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.
Низкая отдача чаще всего объясняется следующими причинами:
* хочется, но не получается;
* хочется, но не нужно;
* получается и нужно, но не хочется.
Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает квалификации, либо предприятие не обеспечивает на лежащих условий для работы.
Во втором случае либо человек не на своем месте, способности сотрудника недооцениваются или отсутствуют возможности их использовать в данный момент. Желание работать пропадает из-за отсутствия удовлетворенности результат своего труда, это состояние часто передаётся и коллегам.
Третий случай типичен при недостаточном стимулировании — проблема связана с жизненной позицией или с отношением к труду. Причины нежелания работать должны выяснены прежде всего в личной беседе с сотрудником, полезно сначала показать причины в работе предприятия или его руководства.
В двух последних случаях польза от какого бы то было обучения наверняка сомнительна, поскольку учиться, а значит, и ожидаемый результат тесно связан с внутренней мотивацией, т. е. личным отношением к предприятию, к руководителю, к окружающим и не в последнюю, очередь к собственным обязанностям.
Стимулирование может быть недостаточным по раз причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значичимы долговременные факторы:
* признание успехов и ценности работника;
* раскрытие его личных возможностей;
* социальная защищенность;
* возможность продвижения по службе;
* нормальный микроклимат в трудовом коллективе;
В этих факторах большие резервы стимулирования которые на каждом предприятии реализуются по своему.
Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:
* положительный настрой по отношению к сотрут
* проницательность, позволяющая правильно оцеп и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;
* готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.
5.2 Памятка самоконтроля для руководителя
Рекомендуется регулярно просматривать листок самоконтроля и самокритично оценивать соответствие своей работы нормативным требованиям. Неудовлетворительные оценки требуют улучшить положение. Намечаемые меры следует записывать в личный план
Пример приказа о стимулировании труда:
В связи с необходимостью поощрять дополнительные усилия работников по увеличению реализации, ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Ввести с 1 мая с.г. новую систему оплаты труда во всех подразделениях предприятия.
2. Установить оклады сотрудников в соответствии с новым штатным расписанием. Штатное расписание является документом для конфиденциального пользования, содержащим секретную коммерческую информацию и доводится до сведения установленного круга ответчиц.
3. Оклады сотрудников устанавливаются с учетом должности, стажа работы в предприятии, образования, инициативности. Размер оклада фиксируется в трудовом I или в дополнении к нему. Предприятие принимает на себя обязательство выплаты окладов независимо от результатов комой деятельности.
4. Заработная плата будет выдаваться в закрытых конвертах с вложением расчетного листка. Размер заработной платы является конфиденциальной информацией и доводится только до сведения соответствующего сотрудника. Руководители подразделений, сотрудники бухгалтерии и компьютерной службы, связанные с начислением заработной платы дают расписки о неразглашении коммерческой тайны, обязавшись не сообщать кому бы то ни было размеры зарплаты сотрудников. Нарушившие данное обязательство будут уволены.
5. Ввести с 1 мая с.г. следующую систему премирования сотрудников:
5.1. Премирование сотрудников, работа которых влияет на объем реализации услуг и товаров, производится в зависимости от выполнения плана подразделения или предприятия ежемесячно.
Каждому подразделению, бригаде или сотруднику будет устанавливаться годовой план с разбивкой по месяцам в тех показателях, которые являются определяющими для характера деятельности подразделения и специальностей сотрудников, при этом месячные планы будут различными в зависимости от сезона.
При выполнении установленного месячного плана на 60% или менее, сотрудники будут получать установленные оклады.
При выполнении месячного плана более чем на 60% предприятие будет премировать сотрудников выплатой процентов от уставов ленных окладов. Процент премии будет равен проценту выполнен плана минус 60%: при выполнении плана на 80% процент премии составит 80% - 60% = 20% от оклада. При выполнении плана: 100% размер премии составит 100% - 60% = 40% от оклада.
Перевыполнение месячного плана не отражается на месячной премии, так как в следующем месяце план может быть не выполнен, но вознаграждается дополнительной премией по итогам года.
При перевыполнении годовых планов подразделений и при условии перевыполнения плана предприятия в целом по валовому ходу предприятие может поощрять сотрудников выплатой дополнительной премии в размере процентов от месячных окладов, равной процентам перевыполнения планов подразделений.
5.2. Сотрудники, выполняющие работы, не влияющие на реализацию, будут премироваться поквартально в размерах, устанавливаемых руководством подразделений в пределах 20% месячных окладов.
5.3. Сотрудники, приложившие дополнительные усилия и внёсшие значительный вклад в увеличение оборота предприятия повышение качества его работы, будут премироваться разовыми премиями в размерах, устанавливаемых руководством предприятия. 5.4. Сотрудники будут премироваться разовыми премиями за ведренные рационализаторские предложения, направленные на увеличение оборота и повышение качества обслуживания клиентов.
6. Установить следующие показатели для подведения итогов в теме премирования:
6.1. Для сотрудников, непосредственно влияющих на объем реализации. К этой категории относятся сотрудники сервисного цеха и службы запчастей, кроме исполняющих вспомогательные работы.
6.2. Для сотрудников склада, непосредственно влияющих на объемы обработки товаров, объем переработанных груза (приемка и отгрузка) в штуках и в количестве приходных и годных накладных, включая возвраты и перемещения из одного в другой.
6.З. Для сотрудников служб, непосредственно влияющих на величину объема валового дохода, объем валового дохода целом.
6.4. Для сотрудников, выполняющих неформализованные творческие операции, деятельность которых непосредственно влияет на перспективные результаты деятельности фирмы (руководители основных подразделений и служб, маркетологи, аналитики менеджеры по закупкам и управлению запасами), темпы I объема валового дохода.
6.З. Для сотрудников отделов, непосредственно влияющих на переменных расходов предприятия, величина экономически переменных расходов по сравнению с бюджетом.
6.6. Для сотрудников, опосредованно влияющих на результаты деятельности фирмы сотрудники бухгалтерии, референты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п. объем валового дохода предприятия в целом.
6.7. Для сотрудников подразделений, работа которых не на товарооборот и состоит в создании нормальной рабочей обстановки (уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских, и других хозяйственных материалов, работники столовой буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельно фирмы (тепло-водо-энергоснабжение, текущие ремонты и т.п.), объем валового дохода предприятия.
7. Ввести с 1 мая с.г. следующую систему взысканий:
7.1. Взыскания накладываются на сотрудников, допустивших действия, повлиявшие на результаты или качество работы пор деления.
7.2. Взыскания накладываются руководителями подразделе
7.3. Показатели качественной или некачественной работы устанавливаются руководством предприятия и подразделений.
7.4. Взыскания могут накладываться в виде уменьшения размера премий или лишения премий. Этот вид взыскания разовый и 1 имеет административных последствий.
7.5. Взыскания могут накладываться в виде устных выговоров 1 выговоров в приказах по предприятию по представлению руководителей подразделений. Этот вид взыскания имеет накопительный характер при наличии двух устных выговоров третий выговор выносится в приказе, при наличии трех выговоров в приказе рассматривав вопрос о понижении сотрудника в должности или увольнении.
7.6. Сотрудники, которым объявлен выговор в приказе, лишаются премии за тот месяц, в котором был издан приказ.
5.3 Оплата труда
Основное в политике оплаты труда держать уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров.
Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.
Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это - расходы.
Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, 1чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах ; коллег.
Платить человеку только оклад значит в конечном счете окружить себя середнячками
Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п. и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине на фирмах можно увидеть, что работающий 15 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при временной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
