105140 (590917), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

1 Увеличение прибыли компании за счет:

• роста объёма продаж;

• развития прямой доставки;

• улучшения качества предоставляемых услуг.

2 Обучения и развития персонала.

3 Создание имиджа компании.

Ключевым моментом управления развитием ассортимента является независимость менеджеров в выборе методов и средств воздействия на систему ассортимента. Менеджер уполномочен:

• изменять основные свойства и характеристики ассортимента;

• принимать решение по вопросам ценообразования;

• расширить или обновлять ассортимент;

• стимулировать объём продаж;

• изменять выкладку товаров и т.д.

Но при традиционной организации управления (см. рис.1) функции управления ассортиментом возложено на подразделение компании, отвечающее только за свой участок. Так отдел логистики заключает договора на поставку товаров и осуществляет их доставку на склады компании; отдел закупок разрабатывает ценовую стратегию, прогнозируют спрос и расширяют сегменты продаж продукции компании; торговый отдел решает вопросы сбыта и организует промоушин-мероприятия.

А поскольку каждое функциональное подразделение имеет свои собственные цели и критерии оценки эффективности (которые делают с интересами предприятия в целом), при такой организации работ возникают управленческие просчеты, связанные различными требований и подходов к формированию ассортимента. Сотрудники отделов логистики, закупок и процесс согласования управленческих решений занимают много времени. Поэтому такой тип организации был эффективен, когда ассортимент товаров компании был мал, сегодня классическая организация мешает развитию компании и требует, по нашему мнению, перестройка.

На рис.3 представлен план-схема расположения с офисом, главным складом, стоянкой для большегрузных машин, автозаправочной станции, станцией технического обслуживания автомашин и гаражом для легковых автомашин. Для приёма, хранения и выдачи товаров используется комплекс современных складских помещений, включающих в себя три склада:

• Главный склад;

• Левобережный склад № 3;

• Левобережный склад № 20.

П

СТО для автомашин компании

о своим техническим характеристикам складские помещения, входящие в состав складского комплекса общей площадью 10600 м² могут быть отнесены к классу «В» из-за отсутствия антинулевого покрытия пола, современного сайдинга и автономной электрической подстанции, хотя в целом этот склад обладает всеми техническими характеристиками инфраструктуры класса А2. План-схема управления компании показан на рисунке 3.

Гараж для автомашин

АЗС для компании

Главный склад

17

3 0*60 м

ул. Петухова

Рисунок 3 – План-схема управления компании

Вся продукция поступает на хранение в склады в основном в пакетах, коробках уложенные на поддоны, для перевозки которых используются погрузчики.

Технологический процесс на складском комплексе состоит из следующих операций:

• разгрузка транспорта;

• приёмка товара;

• размещение и хранение (укладка товара на стеллажи и штабели);

• отборка товара из мест хранения;

• комплектование и упаковка товара;

• погрузка;

• внутрискладское перемещение грузов;

Выгрузка товаров осуществляется со специальной рамы. Большинство отечественных грузовых автомобилей имеет двери и борта в задней части кузова, поэтому разгружать такие автомобили лучше всего с рамы, так как это позволит в водить, в кузов погрузочно-разгрузочную технику. Помещения складов компании имеют по две погрузочно-разгрузочные рамы шириной по 6м и по два дверных проёма в складе шириной по 3,6м.

При приёмке товаров на складе выполняются складские операции:

• проверка количества поступающего товара;

• проверка качества поступающего товара;

• оформление приёмке товара соответствующей документации;

• принятие товаров на учет и хранение.

На товарных складах внутри помещений с помощью системы кондиционирования постоянно поддерживается оптимальный режим хранения: температура 21-23°С и влажность 65-70 %. Технология хранения включает в себя также схемы размещения товаров на складах способы их укладки и обработки. В зависимости от вида, объёма товарных запасов и размеров поступающих партий на комплекс складских помещений компании используется два способа хранения:

• стеллажный, при котором товары хранятся в упакованном и расфасованном виде;

• штабельный, при котором товары хранятся в таре без расфасовке с использованием различных типов товаров.

В процессе отгрузке товаров со складов компании решаются следующие задачи:

• формирование и группировка товаров;

• контроль качества упаковки товаров, исключающей их порчу при транспортировке;

• своевременную отправку товаров покупателям;

• ликвидацию излишнего простоя автотранспорта под погрузкой;

• оформление документов экспедиторам.

2.2 Маркетинговые исследования рынка

Изучение конкурентов, степени жёсткости конкуренции – это выявление основных фирм конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственным или косвенным образом конкурирующих с предприятиями, определение их сильных и слабых сторон, собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе.

Инструментарий SWOT-анализа (от английского strengths, weaknesses, opportunities, threats analysis-анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз). Он лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешним угрозам и возможностям. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и важности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Возможности и угрозы предприятия представлены в матрице SWOT- анализа. Анализ позволяет определить возможности и угрозы внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия (внутренние возможности) и разработать оптимальные решения при рассмотрении наиболее важных сочетаний. SWOT-анализ можно представить следующим образом (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

Конкурентоспособность предприятия или компании – это способность успешно оперировать на конкурентном рынке в данный период времени путём выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Вывод. Наличие слабых сторон организации в вопросах маркетинга и в системе сбыта, несомненно, усиливает негативное влияние угроз внешней среды, но ряд сильных сторон организации помогут реализовать возможности внешней среды и достойно конкурировать как на местном, так и на региональном рынке.

Оценка уровня конкурентоспособности проводилась также при помощи текста по оценке хозяйственного профиля конкурентов и собственной организации (на основе SWOT-анализы).

Проводился анализ следующих переменных:

Рынок (размеры и степень охвата рынка; особенности внедрения на рынок; степень проникновения на уже сформировавшийся и поделённый рынок; гибкость рыночной стратегии и реакции на спрос; рыночная диверсификация);

Продукт (на основе новых видов; жизненный цикл продукта; степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе; ассортимент продукции; технологический уровень производства и обслуживания; новые продукты, услуги, технологии; реорганизация производства и изменение ассортимента);

Цены и ценовая политика (цены на новые продукты; цены на уже основные продукты);

Продвижение продуктов на рынке (реклама; стратегия сбыта; содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними);

Организация сбыта (структура каналов сбыта; методы сбыта; направления развития сбытовой сети; контроль над каналами сбыта).

Оценка конкурентоспособности производилась балльным методом путём сравнения полученных данных по конкурентам и собственной компании с заданными интервалами значений по уровням конкурентоспособности.

По общему циклу баллов фирмы-конкуренты расположились следующим образом:

ОАО «Кедбери» - 68 баллов.

ООО «Ментос» - 60 баллов.

ООО «Бубобон» - 48 баллов.

Поэтому топ-менеджеру для повышения уровня конкурентоспособности следует особое внимание уделить организации сбыта и продвижению продукта на рынке, а именно на формировании стратегии сбыта, организации рекламной деятельности, налаживанию эффектных отношений со сбытовыми посредниками и организации контроля над ними.

Целью этих маркетинговых исследований является также получение сведений о возможных посредниках, с помощью которых компания будет в состоянии присутствовать на выбранных секторах рынка.

К маркетинговым посредникам относятся:

• торговые посредники;

• фирмы-специалисты по организации товародвижения;

• агентства по оказанию маркетинговых услуг;

• кредитно-финансовые учреждения.

Компания в своей деятельности прибегает к услугам торговых посредников – лиц, помогающих в поиске клиентов и непосредственно занимающихся продажей товара, при этом обеспечивается:

• удобство места;

• экономия времени;

• минимизация издержек.

Проводиться эффективная работа с финансово-кредитными учреждениями, а именно, с КМБ банком, для получения кредита на развитие компании.

Компания действует в окружении контрактных аудиторий (групп, проявляющихся реальный интерес к компании или оказывающих влияние на её способность достигать поставленных целей):

• финансовые круги-банки, инвестиционные компании;

• СМИ распространяют сведения о компании;

• государственные учреждения обеспечивают нормативной и другой базой функционирование предприятия;

• гражданские группы действий - отражают мнение определённой группы лиц, к ним относятся группы потребителей, организации национальных меньшинств и т.д.

• местные контактные аудитории - отражают мнение локальной группы лиц, местных жителей;

• широкая публика - мнение общественности.

Маркетинговую инфраструктуру рынка создают также следующие организации:

• транспортно-экспедиционные;

• рекламные компании;

• страховые компании.

Также для выявления отрицательных факторов работы компании по вопросам критериев выбора поставщика был проведен опрос клиентов. Целью сбора информации стали:

• оценка качества работы персонала с клиентами;

• оценка работоспособности поданной рекламы;

• оценка категории клиентов по параметрам «лояльность покупателя» и «вес покупательской способности»;

• оценка удобства размещения товаров в выставочном зале со стороны клиента;

• сбор информации о клиенте с целью выявления «желанного» клиента и исключения его «утери».

Были составлены анкеты и предложены для заполнения все клиентам компании. В анкетировании приняли участие 76 торговых точек. В опроснике содержались такие критерии для выбора: цена, качество товара, широта ассортимента, качество обслуживания, оперативная доставка и удобный каталог или прайс-лист.

Характеристики

Список файлов ВКР