104780 (590893), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Таблиця 3.8 - Витрати ВАТ «СФЗ» на проект з удосконалення процесу залучення кадрів
| Витрати | Період, міс. | РАЗОМ | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||
| Інвестиційні (одноразові) | 4481,4 | 3718,3 | 536,6 | 3397,3 | 896,3 | 1697,0 | - | - | - | 14726,9 | |
| Поточні | 864,0 | 864,0 | 864,0 | 864,0 | 864,0 | 930,6 | 1420,1 | 1420,1 | 1420,1 | 9511,0 | |
| Підсумкові | 5345,4 | 4582,3 | 1400,6 | 4261,3 | 1760,3 | 2627,5 | 1420,1 | 1420,1 | 1420,1 | 24237,8 | |
Знаючи всі витрати на проект, можна розрахувати ефективність впровадження нововведення.
3.2 Оцінка економічної ефективності удосконалення системи відбору кадрів
Перш ніж перейти до розрахунку економічної ефективності удосконалення системи залучення персоналу розрахуємо вплив нововведення на наступні показники:
• час, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору;
• витрати на процес залучення претендента на базову посаду;
• плинність кадрів.
Розрахунок часу на співбесіди до і після проекту. З'ясовано, що до впровадження проекту на співбесіди менеджер з відбору в середньому витрачав 5 годин на день. За умови, що кількість претендентів на базові вакансії становило 20 осіб, а час проведення однії співбесіди - 15 хвилин. Це становило 62,5% від усього робочого дня. Після введення проекту потік претендентів на посади знизиться в середньому на 35% від числа всіх шукачів основних посад. Час співбесіди у цілому за день становитиме приблизно 67,7% від часу робочого дня, при цьому витрачаючи на співбесіди з кожним претендентом на основну посаду на 10 хвилин більше. (Табл. 3.9.)
Таблиця 3.9 - Час, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору кадрів на вакансії після впровадження проекту
| Найменування | До введення проекту по вдосконаленню системи відбору | Післе введення проекту по вдосконаленню системи відбору |
| Хвилин в день, хвл. | 300,0 | 325,0 |
| Годин на день, г. | 5,0 | 5,4 |
| В % від часу робочого дня, % | 62,5 | 67,7 |
Тобто після впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ» призведе до зниження потоку претендентів на основні посади на співбесіду з менеджером з відбору персоналу, незначного збільшення загального часу на співбесіди (5,2% ), при збільшенні часу на одну співбесіду на 10 хвилин. При цьому витрати на процес залучення базового персоналу незначно збільшаться на 0,2%, що не відіб'ється на економічному стані підприємства. (Табл. 3.10)
Розрахунок зміни плинності кадрів. Як вже було сказано раніше, одним з показників якісного відбору є рівень плинності кадрів. Плинність кадрів має безпосередній вплив на якість обслуговування клієнтів, а отже на відтік клієнтів і на виручку компанії.
Таблиця 3.10 - Витрати на процес залучення однієї людини, грн.
| Витрати | Вартість |
| Реклама, грн. | 63,8 |
| Первична співбесіда, грн. | 2,4 |
| Вартість 1 бланку анкети, грн. | 0,0 |
| Перевірка даних на в СБ, грн. | 3,4 |
| Співбесіда з менеджером по відбору, грн. | 1,6 |
| Співбесіда з керівником безпосередньо, грн. | 2,3 |
| Витрати на телефоний зв'язок | 1,3 |
| РАЗОМ, грн | 74,8 |
| Загальна вартість відбору на день до проекту | 101,3 |
| Загальна вартість відбору на день після нововведення | 101,5 |
До впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу плинність за даними спеціальностями становила 10,8% за 3 останні місяці. Передбачуване зниження плинності після вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу на 4%, що заощадить витрати на відбір за даними спеціальностями.
Розрахунок економічної ефективності нововведення.
Для оцінки ефективності впровадження зміни необхідно розрахувати наступні показники: грошові потоки, термін окупності проекту, дисконтируемой дохід та ін. За умови, що вартість проекту склала 24794 грн за весь період реалізації проекту.
При цьому передбачається, що проект почне приносити дохід, починаючи з 8 місяця (грудня 2010р) його створення, так як вдосконалена методика відбору основного (базового) персоналу буде працювати, але проект остаточно не буде затверджений для подальших поправок після проведення дослідження через 2 місяці після першого твердження змін. На 8 місяці (у грудні 2010р.) Доходи будуть отримані за рахунок зниження витрат на процес залучення і на процес навчання базового персоналу. У січні 2011р. передбачається, що отримання доходу від проекту принесуть нам зниження витрат на залучення, на навчання, на адаптацію, на процес звільнення, а так само незначний потік споживачів принесе нам невеликий відсоток грошових надходжень.
За допомогою сценарного методу визначимо передбачуваний дохід. Для цього визначимо песимістичний, оптимістичний і реалістичний підсумки (% зниження витрат) для грудня.
Дані внесемо в таблицю 3.11.
Таблиця 3.11 - Визначення змін за допомогою сценарного методу
| Грудень 2010р. | Січень 2011р. | |||||
| Оптимистичний | Песимистичний | Реалістичний | Оптимистичний | Песимистичний | Реалістичний | |
| Зниження витрат на залучення | 0,5 | 0,2 | 0,3 | 0,6 | 0,4 | 0,5 |
| Зниження витрат на навчання | 0,3 | 0,1 | 0,2 | 0,4 | 0,2 | 0,3 |
| Зниження витрат на адаптацію | 0,3 | 0,1 | 0,2 | 0,5 | 0,3 | 0,4 |
| Зниження витрат на процес звільнення | 0,3 | 0,1 | 0,2 | 0,5 | 0,3 | 0,4 |
| Доходи від притоку споживачів | 0,1 | 0 | 0 | 0,2 | 0 | 0,05 |
Для подальших розрахунків ми будемо використовувати середній варіант, тобто реалістичний підсумок, тому що дані таблиці приблизні, заздалегідь ми не можемо передбачити напевно очікуваний результат. З даної таблиці ми бачимо, що:
• в перший місяць (грудень) відбудеться зниження витрат на 0,9%, а доходу від припливу клієнтів не передбачається;
• у другій місяць зниження витрат - 1,6% і ми починаємо отримувати дохід безпосередньо від припливу клієнтів (за рахунок поліпшення якості обслуговування).
Доходи в період реалізації проекту з 01.05.2010р. по 28.01.2011р. (9 місяців) складуть приблизно 38712 грн. Визначимо фінансове обґрунтування проекту як співвідношення фінансових витрат та результатів, що забезпечують необхідну норму прибутковості, і розраховується для проекту в цілому. При цьому в якості ефекту на t-кроку (Еt) виступає потік реальних грошей.
Притік реальних грошей - це різниця між припливом і відтоком грошових коштів від інвестиційної та операційної діяльності в кожному періоді здійснення проекту. Фінансовий потік для даного проекту представлений на рис. 3.1.
З графіка видно, що на початковому етапі нововведення протягом 7 місяців були лише витрати. І після того, як затверджена система почала працювати, грошові потоки збільшилися і стали позитивними
Рис 3.1 - Фінансовий потік
Підприємству доцільно порівняти величину інвестицій з накопиченої величиною дисконтованих, наведених до оцінки сьогоднішнього дня, майбутніх доходів.
При цьому використовується ставка дисконту, (d), що дорівнює сумі відсотків інфляції, ризиків і ставки депозиту. Для нашого проекту d = 15%.
Коефіцієнт дисконтування таблиця 3.12, визначається для постійної норми дисконту d як:
(3.5)
де, t – номер кроку розрахунку (t=0, 1, 2,...).
Таблиця 3.12 - Коефіцієнт дисконтування
| Період | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Кd | 1,00 | 0,99 | 0,98 | 0,96 | 0,95 | 0,94 | 0,93 | 0,92 | 0,91 | 0,89 |
Знаючи коефіцієнти дисконтування, витрати на проект і доходи від реалізації проекту, розрахуємо наступні показники:
Чистий дисконтований дохід таблиця 3.13 обчислюється як різниця між надходженнями від реалізації проекту та вкладеннями в проект:
(3.6)
де, Дt, грн. – постачання від проект;
Зt, грн. – витрати на проект, грн
ЧПВt = ЧПВt-1 + ЧДДt . (3.7)
Це різниця між загальною накопиченої величиною дисконтованих доходів і первинними інвестиціями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
