104780 (590893), страница 13
Текст из файла (страница 13)
ПК = КФ / ЧС (3.3)
де, ПК - показник критерію,
КФ - кількість фактів у бригаді за місяць (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів),
ЧС - кількість встановлених робочих годин на місяць для даної зміни.
Наприклад, в денний бригаді складу за місяць було допущено 3 прогули, розрахунок показників буде мати вигляд: 3 / 220 г. = 0,013. В основній бригаді складу за місяць також було допущено 3 прогули, тоді розрахунок показника буде мати вигляд: 3 / 190 г. = 0,015.
При порівнянні даних показників видно, що перевага при рівній кількості допущених прогулів має денна бригада.
Алгоритм визначення бригади - переможця складається з декількох кроків.
Крок 1. Підрахувати підсумкові показники за місяць для кожної бригади за всіма критеріями.
Крок 2. Порівняти за критерієм «Кількість прогулів у бригаді за місяць» показники всіх бригад на складі і визначити бригаду - переможця (та бригада, у якої даний показник менше за інших). Якщо бригада з найменшим показником одна, то вона і оголошується бригадою - переможцем. Якщо бригад з однаковим показником більше однієї, то перейти до порівняння показників за критерієм «Кількість запізнень у бригаді за місяць»).
Крок 3. Порівняти за критерієм «Кількість запізнень у бригаді за місяць) показники бригад на складі з рівними попередніми показниками і визначити бригаду - переможця. Єдина бригада з найменшим показником і буде бригадою-переможцем. Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то слід порівняти показники за критерієм «Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць» (тобто кількість неоплачуваних днів).
Крок 4. Порівняти за критерієм «Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць») показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду - переможця. Бригада з найменшим показником оголошується бригадою - переможцем.
Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то необхідно перейти до кроку 5.
Крок 5. Порівняти за критерієм «Загальна сума виданого бригадою продукції накладними за місяць» показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду - переможця (та бригада, у якої даний показник більше за інших). Після введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників можна зробити висновок: виконання даних запропонованих заходів створить стимул отримання премії начальникам складів у розмірі 1440 грн. на місяць і складським співробітникам у розмірі 120 грн.
Проаналізувавши економічну ефективність мотивації персоналу ВАТ «СФЗ» бачимо, що система мотивації ефективна і дозволить посилити контроль за трудовою дисципліною співробітників заводу.
3.2 Вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ»
Дана глава присвячена проектуванню вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу.
Метою проекту є вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу ВАТ «СФЗ» до 30.01.2010 р., Що дозволить поліпшити якість відбору, а тим самим якість складу базового персоналу заводу. Завданнями проекту є зниження витрат загального часу на день на співбесіду менеджера з відбору персоналу з претендентами на посаду, збільшити витрати часу на співбесіду з одним здобувачем посади до 30 хвилин і тим самим:
• поліпшити якість відбору претендентів на основні (базові) спеціальності;
• знизити плинність кадрів на 4%, знизити витрати на відбір основного персоналу за рахунок зниження плинності кадрів;
• збільшити обсяг виручки від продажів.
Для вдосконалення системи відбору у на підприємстві перед співбесідою з менеджером з відбору пропонується ввести метод відбору персоналу такий, як «групова співбесіда»
Воно буде містити в собі знайомство з організацією, ділову гру і психологічний тест, у процесі якого будуть виявлятися ділові та особисті якості претендентів на базові спеціальності, що дозволить "відсіяти" людей, які не підходять підприємству до співбесіди з менеджером з підбору.
Кожна робота займає певну кількість часу. Тривалість робіт вираховується за формулою
П = (Поптим. + 4·Пожид. + Ппесс.) / 6(3.4)
де, Поптім. - Оптимальна тривалість робіт;
Пожід. - Очікувана тривалість робіт;
Ппесс. - Песимістична тривалість робіт.
Для зручності обчислень, розрахунок проводитиметься по днях. Отримані результати зведемо в таблицю 3.4, результат якого покаже нам тривалість проекту в цілому.
Таблиця 3.4 - Очікувана тривалість робіт «мережевого графіку Ганта»
| № п/п | Код і найменування роботи | Тривалисть, дн. | |||
| оптимист | очикуван. | пессим | рорзрахун. | ||
| 1 | 1. (0-1) | 1 | 1 | 1,5 | 1 |
| 2 | 2. (1-2) | 5 | 6 | 8 | 6 |
| 3 | 3. (2-3) | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 4 | 4. (3-4) | 1 | 1 | 1,5 | 1 |
| 5 | 4.1. (4-5) | 3 | 3,5 | 4,5 | 3,5 |
| 6 | 4.2. (5-6) | 1 | 1 | 1,5 | 1 |
| 7 | 5. (6-7) | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 8 | 5.1. (7-8) | 14 | 16 | 20 | 17 |
| 9 | 5.2. (8-9) | 0,5 | 1 | 1 | 1 |
| 10 | 5.3. (9-10) | 1 | 1 | 1,5 | 1 |
| 11 | 5.4. (10-11) | 0,5 | 0,5 | 1 | 2 |
| 12 | 5.5. (11-12) | 0,5 | 0,5 | 1 | 1 |
| 13 | 5.6. (11-19) | 20 | 22 | 25 | 27 |
| 14 | 5.7 (12-13) | 0,5 | 0,5 | 1 | 1 |
| Продовження таб. 3.4 | |||||
| 15 | 6. (13-14) | 0,5 | 0,5 | 1 | 1 |
| 16 | 7. (14-15) | 12 | 12 | 14 | 12 |
| 17 | 8. (15-16) | 8 | 8,5 | 11 | 9 |
| 18 | 9. (16-17) | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
| 19 | 10. (17-18) | 0,4 | 0,5 | 0,5 | 1 |
| 20 | 10.1. (18-19) | 1 | 1,5 | 2 | 1,5 |
| 21 | 11. (19-20) | 0,5 | 0,5 | 1 | 1 |
| 22 | 12. (20-21) | 2 | 2,5 | 3 | 3 |
| 23 | 13. (21-22) | 45 | 50 | 60 | 40 |
| 24 | 14. (22-23) | 9 | 9 | 12 | 9,5 |
| 25 | 15. (23-24) | 1 | 1 | 1,5 | 1 |
| 26 | РАЗОМ: | 127,9 | 146 | 167 | 146 |
На підставі розрахунків, робимо висновок, що тривалість проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу становитиме 146 днів, тобто 7 місяців. При цьому, необхідно врахувати 2 місяці, коли проект працює, але остаточно не затверджений. Значить тривалість проекту в цілому складе 188 днів, тобто 9 місяців. Зміна системи відбору основного (базового) персоналу буде закінчено до 29.01.2010 р.
Економічна ефективність проекту характеризується системою економічних показників, що відображають співвідношення пов'язаних з проектом витрат та результатів і дозволяють судити про економічну привабливість проекту. Заробітна плата фахівців - учасників проекту, представлена в таблиці 3.5
Рівень інфляції становить 9%, рівень ризику - 2%. Далі розрахуємо трудовитрати на проект за вирахуванням пенсійного податку.
Таблиця 3.5 - Витрати на заробітну плату фахівців
| Стаття витрат на проект | Од. виміру | За місяць, грн |
| з/п економіста | Грн../міс. | 4320 |
| з/п менеджеру з підбору кадрів | Грн./міс. | 3360 |
| з/п директора по персоналу | Грн../міс. | 6000 |
| з/п тренинг-менеджера | Грн../міс. | 3600 |
| послуги сторонніх організацій | Грн. | 8400 |
| Поточні витрати | Грн../міс. | 5520 |
Для цього необхідно визначити, стандартні ставки працівників на годину, скільки годин будуть приділяти працівники, які беруть участь на реалізацію проекту. (Табл. 3.6, 3.7). Послуги сторонніх організацій оплачуються одноразово.
Таблиця 3.6 - Ставка працівників, які беруть участь у проекті
| Категорія персоналу | Місячний посадовий оклад, грн/міс. | К-т перерахунку % | Число роб днів на місяць, дн. | Стандарт ставка, грн./год |
| Директор по персоналу ДПП | 7200 | 1,00 | 21 | 92,16 |
| Зам. директора Зам ДПП | 6000 | 0,83 | 21 | 76,8 |
| Ст.менеджер по віттбору СтМО | 3360 | 0,47 | 21 | 42,96 |
| Тренінг-менеджер (ТрМ) (2чол) | 3600 | 0,50 | 21 | 110,64 |
| Економіст (Е) | 4320 | 0,60 | 21 | 55,2 |
| Юрист (Юр) | 5280 | 0,73 | 21 | 67,68 |
| Програмист (Прогр.) | 4800 | 0,67 | 21 | 61,44 |
Таблиця 3.7 - Вартість трудовитрат на проект
| № п/п | Види робіт по структур переліку | Тривал роботи, дн | Тривал роботи, робоч. годин | Участники | Трудовитрати, грн. |
| 1 | 1. (0-1) | 1 | 8 | ДПП | 92 |
| 2 | 2. (1-2) | 6 | 48 | ДПП; ЗамДПП; СтМО; Е | 815 |
| 3 | 3. (2-3) | 2 | 16 | ДПП; ЗамДПП; СтМО. | 636 |
| 4 | 4. (3-4) | 1 | 8 | ДПП | 531 |
| 5 | 4.1. (4-5) | 3,5 | 28 | СтМО | 522 |
| 6 | 4.2. (5-6) | 1 | 8 | ДПП; ЗамДПП | 746 |
| 7 | 5. (6-7) | 2 | 16 | ДПП; Юр | 550 |
| 8 | 5.1. (7-8) | 17 | 136 | ДПП; Консультант | 1545 |
| 9 | 5.2. (8-9) | 1 | 8 | ДПП; ЗамДПП; СтМО. | 282 |
| 10 | 5.3. (9-10) | 1 | 8 | Э | 292 |
| 11 | 5.4. (10-11) | 2 | 16 | ДПП; ЗамДПП; СтМО; Э | 832 |
| 12 | 5.5. (11-12) | 1 | 8 | Е | 332 |
| 13 | 5.6. (11-19) паралл.работа | 27 | 216 | Прогр. | 2896 |
| 14 | 5.7 (12-13) | 1 | 8 | ЗамДПП; СтМО | 250 |
| 15 | 6. (13-14) | 1 | 8 | ДПП | 255 |
| 16 | 7. (14-15) | 12 | 96 | Консультант | 71 |
| 17 | 8. (15-16) | 9 | 72 | ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2 | 1338 |
| 18 | 9. (16-17) | 0,5 | 4 | ДПП | 347 |
| 19 | 10. (17-18) | 1 | 8 | ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2 | 416 |
| 20 | 10.1. (18-19) | 1,5 | 12 | ДПП; ЗамДПП | 662 |
| 21 | 11. (19-20) | 1 | 8 | ДПП; ЗамДПП | 324 |
| 22 | 12. (20-21) | 3 | 24 | ДПП; ЗамДПП | 1253 |
| 23 | 13. (21-22) | 40 | 320 | ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2;Э | 3534 |
| 24 | 14. (22-23) | 9,5 | 76 | ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2; | 1748 |
| 25 | 15. (23-24) | 1 | 8 | ДПП | 553 |
| 26 | РАЗОМ дні проведення проекту | 119 | 1168 | - | 20821 |
Так як тривалість проекту 9 місяців, розділимо витрати на проект за періодами, де 1 період буде дорівнює 1 місяць. Всі витрати на проект розглянемо за періодами. При цьому витрати розділимо на інвестиційні, поточні та сукупні. Дані зведені в таблицю 3.8. Виходячи з таблиці, вартість всього проекту буде дорівнювати 24237,8 грн. Вона розраховувалася виходячи з кількості часу, витраченого на проект кожним фахівцем Служби персоналу. Комунальні послуги, послуги зв'язку, витрати на інвентар та тиражування не були розглянуті в загальній вартості проекту. При цьому витрати на витрати на інвентар та тиражування - 44%, непередбачені витрати приблизно 35%. Послуги сторонніх організацій були взяті в повному обсязі.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
