Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В целом система планирования деятельности организации и включает планирование в следующей последовательности [35]:

• трудовых ресурсов;

• сбыта;

• производства;

• организационного развития;

• технического развития;

• финансов;

• капитальных вложений и т.д.

Рисунок 1.3 – Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. Схема увязки основных планов организации приведена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Схема увязки основных планов организации

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и, в то же время, не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам [17].

Планирование персонала представляет четырехэтапный процесс:

1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2. планирование будущих потребностей в кадрах;

3. оценка будущих потребностей в кадрах;

4. разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Цель данного планирования – правильно организовать работу с персоналом на длительную перспективу. Планирование потребности в персонале базируется на предпосылках, позволяющих делать предположения относительно будущего. Цель прогноза – разработать эти основные предпосылки. При разработке плана потребности в персонале, потребуется три вида прогнозов:

• для разработки требований к персоналу:

• для поиска кандидатов со стороны;

• для поиска кандидатов внутри организации.

Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать:

• потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;

• потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;

• потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д. [39].

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например, коэффициент текучести кадров (F):

Коэффициент невыходов на работу (К):

(2)

Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест, при составлении которого целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

• какие знания необходимы работнику;

• какие способности необходимы на этом рабочем месте;

• какой стиль поведения потребуется от работника.

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока [42].

Прогноз оттока персонала основывается на учете следующих причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности и родам и т.д.

Для разработки оттока персонала используются разные коэффициенты и, в частности, коэффициент текучести кадров.

В практике планирования потребности в персонале используются различные методы, такие как экономико-математические, экспертные, сравнения и прямые расчеты. Использование того или иного метода зависит от масштабов организации, поставленных задач и наличия достаточной информации.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

T_n = α + b * χ (3)

где:T_n – трудоемкость работ;

α – постоянная величина;

b – коэффициент регрессии;

χ – влияющий фактор.

Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, и поэтому в данной работе не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентами корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции [20].

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

(4)

где: m_i, p_i – значения соответствующих параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению;

m_ср, p_ср – средние арифметические значения соответствующих параметров;

n – количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (как и регрессивного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике,

Метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей, подразделяется на:

• простую оценку;

• расширенную оценку, включающую как однородную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат; его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовываются всеми ее членами. Недостаток метода: при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов [35].

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее в том, что первичная экспертная оценка в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

Потребности в кадрах формируются по трем основным направлениям:

• потребность в кадрах на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

• покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

• покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относится:

• сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;

• направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);

• сложность и комплексность задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, организация обучения и т.п.);

• техническое обеспечение управленческого труда и др.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребностей в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций [24].

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом, затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

• нормативным;

• с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

• расчетно-аналитическим;

• методом аналогий;

• экспертным.

1.4 Анализ работы

Анализ работы является следующим этапом удовлетворения потребности в персонале после планирования персонала. Анализ работы проводится в несколько этапов и результатом проведения данных работ являются сформированные требования и критерии к сотрудникам и кандидатам на вакантные позиции [31].

Для организации эффективной работы по управлению человеческими ресурсами необходимо предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места в организации. При этом следует учитывать, что однажды определенные условия работы должны систематически пересматриваться по целому ряду причин:

• изменение организационной структуры подразделения,

• увеличение объемов работ,

• разработка новых проектов,

• увольнение или перевод предыдущего сотрудника и т.п.

Важно отметить, что далеко не всегда реально требуется открытие вакансии или нового рабочего места. Перегрузку в пределах 20-30% можно считать нормальным условием труда при высокой интенсивности работы.

Если же переработки становятся больше чем 30% рабочего времени, необходимо пересмотреть либо организацию труда, либо квалификацию персонала. Организация труда может быть изменена двумя способами – введением дополнительного рабочего места, либо изменением технологии работы структурного подразделения в целом или отдельной его части.

Вне зависимости от причин необходимо четко определить положение каждого рабочего места в структуре подразделения, уровень и объемы выполнения работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе. Этот процесс следует начинать с анализа работы (рис. 1.5).

В результате сбора и обработки такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим работникам [13].

Информация, полученная в результате анализа работы, крайне необходима практически на всех направлениях деятельности по управлению человеческими ресурсами. Она фактически является отправной точкой для организации каждого аспекта управления персоналом организации.

Однако в современной российской практике лишь немногие организации в полной мере используют для управления человеческими ресурсами богатые потенциальные возможности, которые предоставляет качественно проведенный анализ работы [43].

Существует несколько подходов к организации процесса анализа работы. Вместе с тем, можно выделить пять общих этапов (рис. 1.6) [18]:

• Определение работы и анализ существующей документации. Следует отметить целесообразность анализа не только информации, имеющейся на своем предприятии, но и дополнительной документации, которая может быть получена у партнеров, в информационных базах и т.п. Практически крайне редко появляется необходимость проведения анализа совершенно уникальной работы. Как правило, существуют аналогичные работы — если не на своем предприятии, то в других организациях отрасли.

• Объяснение процесса анализа работы линейным менеджерам и другим работникам. Обычно к анализу работы привлекаются непосредственные и другие руководители, исполнители работы, которые для эффективного проведения анализа должны четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры. Обычно ответственность за данный этап лежит на специалистах подразделения по персоналу.

• Проведение анализа работ. Конкретные подходы к данной работе описаны ниже.

• Разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Собственно, именно этот этап является конечной целью и продуктом анализа работы. Именно хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей и требования к работникам позволяют эффективно организовать работу по управлению человеческими ресурсами организации.

• Периодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Любая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, что, собственно, и определяет необходимость систематически приводить вышеназванные документы в соответствие с новыми требованиями.

Фактически квалификационные требования являются определяющими при подборе кандидата на должность. Важно отметить, что требования к кандидатам на занятие той или иной позиции несколько шире тех, что отражены в должностных квалификационных характеристиках. При этом следует учитывать, что четкое обоснование и подробное описание требований к кандидату обеспечивает [19]:

• повышение вероятности того, что подбирается действительно необходимый кандидат;

• четкое информирование возможных кандидатов о предполагаемой работе и предъявляемых требованиях, благодаря чему сокращаются потери времени на отбор «подходящих» кандидатов;

• экономию времени при личном собеседовании, поскольку предварительное ознакомление кандидата с описанием должности и требованиями к нему снимает целый ряд возможных вопросов;

• возможность использования квалификационных характеристик для организации и структурирования собеседований с различными кандидатами и выработки сравнительных критериев оценки их способностей и пожеланий.

Отбирая важнейшие показатели для набора требований к кандидату, работодатель должен различать между качествами, которые необходимы сразу при занятии позиции, и теми, которые можно приобрести достаточно быстро в процессе работы после назначения на должность.

Следует различать подробно составленные квалификационные требования и «минимальные требования» к претендентам на должность.

«Минимальными требованиями» задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение вакантной должности [39]. Так, например, для должности начальника отдела кадров могут быть установлены следующие требования: обязательное высшее профессиональное образование и стаж работы по профилю не менее пяти лет.

Характеристики

Список файлов ВКР