Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Неформальные каналы. Преимущества бесспорны - практически нулевые затраты. Недостатки тоже очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.

В некоторых случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него.

Достаточно результативно неформальное общение с работниками учебной части или деканата: это дает возможность подобрать 2-3 кандидатуры практически бесплатно.

Агенты-распространители. Способ весьма эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала. Самым массовым будет охват населения через сеть агентов. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят ее на досках объявлений или опустят в почтовые ящики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте: долго висят и обязательно будут прочитаны. Вместе с тем, следует предостеречь от чрезмерного увлечения этим способом – можно нанести ущерб имиджу фирмы, если контроль за работой агентов окажется недостаточным [21].

Переманивание сотрудников. Весьма дорогостоящий способ поиска сотрудников. Для того, чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания становится явным и могут возникнуть серьезные неприятности, последствия которых трудно устранить. Гораздо дешевле обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое – среди прочих – может предложить и услуги по переманиванию конкретного специалиста (услуга называется Head-Hunting).

Для работодателей обращение к услугам бирж труда и агентств по трудоустройству может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные – деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.

Наиболее эффективный способ подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) – помощью рекрутинговых агентств.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика [38].

Еще одно несомненное преимущество агентств — широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в десятки раз превышает количество кандидатур, найденных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.

Средняя стоимость услуг таких агентств – 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или два его месячных оклада. Существуют агентства, работающие за один оклад, но качество их работы обычно оставляет желать лучшего (с ними можно рекомендовать сотрудничать в основном при подборе малоквалифицированного персонала, поисками которого не занимается большинство солидных агентств). Другие фирмы (как правило, это крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена) оценивают свои услуги в 40-50% годового оклада работника.

1.6 Отбор персонала

Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное [42]. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview) [16]. Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах.

Ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании – «Что Вы делали, КОГДА…». Про проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.

В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента.

Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.

Тесты на обучаемость направлены, в первую очередь, на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить [35]. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться.

Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.

На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов – тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты [16]. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких, как пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.

Можно выделить два типа личностных тестов – опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию [21].

Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию [22].

Фактически процесс отбора начинает сотрудник службы персонала, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия [20].

На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании, или личную карточку. Первое знакомство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно может состоять из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с менеджером по персоналу компании (если замещаемая должность весьма значима для компании). В целях сокращения времени эти два этапа часто совмещают, однако следует помнить, что психологически кандидату будет значительно сложнее беседовать сразу с двумя профессиональными кадровыми работниками.

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личной карточке. Не подлежит никакому сомнению, что личные качества кандидата здесь имеют исключительное значение. Лучше иметь не очень умного, но честного работника, чем умного, но нечестного.

Недопустимо судить о желающем поступить на работу только по его собственным словам и на основании так называемого «опыта» предыдущей деятельности [43]. Он мог плохо справляться со своими обязанностями на протяжении долгих лет, и фирма, в которой он работает, будет рада избавиться от него. Поэтому минимально, что необходимо сделать, — это попытаться связаться со службой персонала последнего места работы кандидата, если он продолжает работать, и прояснить ситуацию. Практически бесполезно пытаться проверять информацию у лиц, которых кандидат назовет в качестве своих рекомендателей, так как они, естественно, лишь подтвердят то, о чем вам сообщит сам кандидат.

Учитывая современную российскую специфику, бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.

После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, целесообразно провести с ними интервью.

Главная задача специалиста, проводящего интервью, - получение и анализ информации. Обе эти задачи решить гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд. Поэтому в каждом интервью необходимо стремиться к усовершенствованию [11]:

• техники задавания вопросов для извлечения максимального объема требуемой информации;

• критериев оценки полученной информации и определения ее значения для принятия решения;

Интервьюера подстерегают многочисленные трудности:

• недостаточно ясное представление о целях интервью;

• неспособность выбрать темы, раскрывающие нужную информацию;

• неспособность правильно построить интервью;

• неправильно выбранный интерьер помещения для интервью;

• неправильная формулировка «неправильных» вопросов;

• неумение слушать, интервьюер слишком много говорит сам;

• склонность к скоропалительным выводам;

• неумение прощупать «слабые» места;

• плохое усвоение и запоминание информации;

• предубежденность в оценке;

• тенденция оценивать кандидата в целом, вместо систематического формирования целостной картины;

• сосредоточенность на чертах личности, а не на результатах работы и манерах поведения;

• неумение эффективно наблюдать реакции кандидата.

Единственными рекомендациями для ликвидации названных трудностей могут быть следующие: изучение теории, практики и, самое главное, критическая, но конструктивная оценка собственных усилий по проведению интервью. Для работников кадровых служб интервью должно стать обычным инструментом их деятельности.

Характеристики

Список файлов ВКР