103743 (590772), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Рисунок 5 – Различие подбора и отбора персонала

В процессе отбора персонала решаются задачи комплектования персонала. Это процесс реализации и согласования интересов различных субъектов в многоступенчатом процессе выявления кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации и рабочего места.

Отбор – это выделение кого – либо из общего числа. Отсюда и выражение "отбор кандидатов на вакантную должность", "отбор сотрудников для продвижения по службе" и пр. При отборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места [5, 24].

Для сферы торговли наиболее подходит определение В.Р.Веснина. Он говорит, что отбор персонала – это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии на основе профессиональных и личностных качеств претендентов [7, 382].

Одегов Ю.Г. считает, что "подбор кадров –это совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности" [22, 648].

Бизюкова И.В. утверждает, что в понятие "подбор кадров" входит, прежде всего, "изучение пригодности кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность" [5, 24].

Процесс привлечения торгового (основного) персонала, по мнению Н.Н.Иванниковой и А.Н.Кошелева, включают в себя следующие этапы:

1. планирование персонала;

2. поиск;

3. первичный отбор;

4. вторичный отбор;

5. выбор кандидата [27, 44].

Рассмотрим каждую составляющую в отдельности, не прибегая к повторному рассмотрению понятия и процесса "поиск персонала".

Планирование персонала

Иванникова Н.Н. и Кошелев Н.Н. говорят, что планирование персонала, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников [25, 62]

Проблема планирования в настоящее время приобретает все большую актуальность, особенно для торговых организаций. Успешность их функционирования напрямую связана сочетанием постоянного увеличения объемов продаж и сокращением организационных издержек. Основными издержками организации являются информационные, административные и трудовые издержки. Именно на сокращение издержек человеческого ресурса делается акцент, так как большую долю организационных расходов составляет заработная плата работников. Этот процесс наряду с перспективой улучшения организационной деятельности повлек за собой большинство трудноразрешимых проблем. Это кадровый голод, текучка персонала, низкая оплата труда, воровство и другие дисфункции деятельности. Разрешение этих проблем неразрывно связано не только с изменением философии организационной деятельности, но и необходимость точной оценки потребности в персонале.

По Одегову Ю.А., потребность в персонале понимается как процесс обеспечения организации имеющимися в наличии рабочими местами с учетом будущих изменений. В кадровом менеджменте дан6ный процесс получил развитие в качестве этапа планирования персонала. Его роль в процессе привлечения персонала и функционирования торговых компаний в целом является центральной, от которого зависят реализация управления и кадровой политики внутри организаций, а также осуществление торговых операций во внешней среде.

Рассматривать этап планирования персонала, как предлагает Егоршин А.П., необходимо в рамках организации, которая объединяет в себе следующие переменные:

• система;

• стиль;

• состав работников;

• сумма навыков;

• стратегия;

• структура [12].

Все перечисленные компоненты составляют совместные ценности.

Согласно вышеперечисленному, кадровый компонент представляет собой одно из центральных звеньев организационного механизма, дисфункции которых послужат толчком к сбою в функционировании остальных элементов и всей организации. Именно поэтому планирование потребности в персонале должно являться частью общего процесса функционирования организации.

В конечном итоге кадровое планирование, по мнению Кибанова А.Я., основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. Каким образом можно привлечь нужный и сократить использование излишнего персонала;

3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия /15/

В процессе привлечения персонала постановка задачи при планировании является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Шкатулла В.И. утверждает, что комплексный подход к процессу планирования персонала предполагает решение следующих основных задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев оценки кандидатов.

5. Поиск возможных источников пополнения кадров и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отборов кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности [25, 63].

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места. Это помогает эффективно провести процесс привлечения персонала.

Первичный отбор.

После того как информация о вакансиях размещена, наступает следующий этап - прием обращений кандидатов. На этом этапе важно хорошо подготовить сотрудника, который выполняет эту работу. Он должен быть готов к общению с кандидатами по телефону, иметь подробную информацию о вакансиях, знать все контактные данные компании. Если на обращения кандидатов отвечает специалист по работе с персоналом, можно уже на этом этапе проводить первичный отбор, хотя бы по формальным признакам (образование, опыт работы и пр.). Это поможет избежать лишних трудозатрат на анализ анкет (или резюме) и проведение собеседований с кандидатами, которые однозначно не подходят [28].

Первичный отбор начинается с разбора списков кандидатов по соответствию их основным требованиям организации к будущему сотруднику. Основной целью первичного отбора является отсеивание кандидатов, не подходящих на вакантную должность из-за отсутствия необходимых характеристик. То есть необходимо получить формально более подходящих под стандарты должности кандидатов. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности, специфики вакантной должности. По мнению, Иванниковой Н.Н. и Кошелева А.Н., наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

• предварительная отборочная беседа (телефонная или личная). В процессе предварительной отборочной беседы уточняется информация, представленная в объявлении. Это требования к вакансии, характеристика должности, расположение офиса и прочее. Но эта беседа может происходить в процессе межличностного общения кандидата и уполномоченного на подбор лица организации;

• рассмотрение резюме (что мало подходит для отбора базового персонала торговой компании);

• анализ анкетных данных. Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Анкета должна предоставить полную и точную информацию, на основе которой можно принимать решения об отборе и найме. Она должна быть внятно и удобно составлена, иметь ясную и простую структуру и четко формулировать вопросы, при этом не быть слишком длинной. Для базовых должностей достаточно двухстраничной формы. От выпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы. В то же время лицам со стажем целесообразно предложить заполнить анкету о последней должности, включающую сведения об организации, где трудился (или трудится) претендент, месте ее нахождения, продолжительности работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных чертах, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношениях с ними, опыте управления, числе подчиненных, их функциях, проявленных инициативах, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в стаже. Несколько иной вид должна иметь анкета для обращающихся за работой самостоятельно. Она может содержать сведения о желаемом ее характере, уровне должности, сроках (постоянных или временных), дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии. В отдельных случаях возможно заполнение анкеты людьми, ранее имевшими судимость, которая сама по себе не может препятствовать найму. Анкеты сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет выявить соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие ограничений любого вида на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам (например, командировкам), круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе;

• фейс-контроль личности (изучение зрительно-моторной координации, эстетическое восприятие личности, физические данные, случайные наблюдения, то есть число неопределенных вопросов-ответов, аккуратность письма, внимательность и прочее) [27].

Далее делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону.

Вторичный отбор.

Помимо профессионализма на предприятии сферы торговли очень важно оценить три вида поведения кандидата:

• выразительность поведения (мимика, жестикулирование, манера разговора);

• рабочее поведение;

• социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться), что очень важно в сфере торговли при работе с клиентами [15, 91]

Для осуществления этой процедуры многие работодатели в сфере торговли используют:

1. Предварительное собеседование / интервью.

2. Тестирования.

3. Углубленные беседы с руководителем подразделения [27].

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которого можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организации. Благодаря объективной оценке кандидата перед принятием его на работу исключаются не только издержки организации на подходящего сотрудника, но и ресурсные расходы кандидата (время, стресс, адаптация, обучение).

Основной принцип выбора методов - максимальная вероятность выбора наиболее подходящих претендентов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора [19, 71].

Предварительное собеседование/интервью.

По мнению Иванниковой Н.Н. и Кошелева А.Н. собеседование / интервью – это универсальный и наиболее часто применяемый метод отбора в сфере торговли [27]. Оно призвано ответит на такие вопросы как:

• сможет ли кандидат выполнять данную работу;

• согласится ли кандидат выполнять данную работу;

• подходит ли кандидат для выполнения данной работы.

Бизюкова И.В. выделяет следующие основные задачи при собеседовании:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу [3]

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Характеристики

Список файлов ВКР