103743 (590772), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Руководство компании узнает о работе базового (основного) персонала не только от своих заместителей, но и от своих Клиентов. В торговых залах каждого магазина работает "Синий ящик" - это ящик для отзывов Клиентов компании. Каждый может написать, что ему нравится или не устраивает в работе магазина. Данные с этого ящика забираются каждый месяц и обрабатываются. Для удобства за последние 3 месяца эти данные занесены в таблицу 10.

Таблица 10 - Отзывы от Клиентов о работе компании в целом за период с января 2007г. по март 2007г.

Наименование отзыва	Положительные, шт.	Отрицательные, шт.
О работе Компании	1037	634
О работе персонала	114	302

Отрицательные отзывы о работе Компании включают в себя: недовольство в связи с отсутствием кулера с водой, отсутствие аптечного пункта, отсутствие скамеек, нехватка кассовых аппаратов в часы-пик, отсутствие того или иного товара в продаже и прочее. Отрицательные отзывы о работе персонала включают в себя: грубость, некомпетентность, нежелание помочь. Изобразим данные об отзывах о Компании на диаграмме.

Рисунок 13 – Отзывы от Клиентов о работе компании в целом за период с января 2007г. по март 2007г.

Больше половины отзывов от Клиентов о работе персонала отрицательные. Эти показатели говорят о том, что Клиенты компании очень не довольны работой персонала, в том числе грубостью, некомпетентностью, нежеланием помочь и проч. То есть основными (базовыми) работниками не соблюдаются ПВТР и принципы "Клиентной ориентации". Работники торгового зала либо не хотят их соблюдать, либо не умеют делать ту или иную работу, либо не могут выполнять свои непосредственные обязанности.

Так как за хорошую работу все сотрудники ООО ЦТ "Радуга" (в т.ч. основной персонала) получают премию в размере 12-15% от оклада, а процесс обучения довольно развит и включает в себя множество этапов в том числе и проверку полученных знаний, то работники торгового зала не могут выполнять свою работу. Это говорит о несовместимости части базового персонала со своим рабочим местом, со своими непосредственными обязанностями. Это и является одной из причин высокого показателя текучести кадров, а следовательно некачественного обслуживания в связи с большим объемом работы и недостатком рабочей силы. Как следствие из сказанного – потеря клиентов, доли рынка и прибыли компании. Необходимо определять личностные качества характера на начальном этапе отбора персонала, так как затраты при отборе будут значительно меньше, чем при потере клиентов из-за некачественного, неэффективного обслуживания.

Плохая репутация из-за недовольства работой торгового персонала, то есть кассиров, продавцов влечет отток уже существующих Клиентов компании. Так как один хороший отзыв от одного Клиента о работе того или иного магазина – это привлечение 3 новых клиентов и наоборот, то ООО ЦТ "Радуга" может не заслужить доверия своих потенциальных Клиентов. А следовательно, не достичь "лидирующего положения на рынке: выстраивая долгосрочные взаимовыгодные отношения с клиентами", как сказано в миссии компании. Отсюда следует вывод: нужно рассмотреть и проанализировать существующую систему отбора основного (базового) персонала компании и внести необходимые изменения для улучшения данной системы.

2.4 Анализ существующей системы привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга"

На ООО ЦТ "Радуга" существует своя система привлечения персонала, которая основывается на собственных разработках. Последние изменения в процесс привлечения персонала вносились в 2000 году. Настоящий рынок характеризуется появлением новых конкурентов, что говорит о том, что необходимо постоянно вносить изменения во внутренние процессы компании. На данный момент процесс привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга" состоит из нескольких последовательных этапов. Его можно изобразить в виде схемы (Рис. 14).

Рисунок 14 – Процесс привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга"

Каждый из этапов привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга", в свою очередь, состоит из ряда определенных действий. Рассмотрим систему привлечения персонала (Рис. 15)

Из рисунка 15 мы видим, что процесс привлечения персонала состоит из этапов, которые, в свою очередь, реализуются за счет определенных действий.

Рисунок 15 - Система привлечения базового персонала на ООО ЦТ "Радуга"

Необходимо проанализировать каждый этап существующей системы привлечения базового персонала в компании, чтобы выявить недостатки и достоинства самого процесса в целом, а так же плюсы и минусы данных этапов в частности.

Характеристика этапов привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга".

1. Поиск претендентов на базовые специальности в компании ведется через широкий круг источников, которые представлены в таблице 11.

Компания постоянно в течение года пользуется данными методами привлечения претендентов на базовые вакансии, что дает большой процент отзывов, тем самым, предоставляя широкий круг претендентов на свободные вакансии.

Чтобы проследить значимость каждого из источников поиска базового персонала на основе предыдущей таблицы составим диаграмму, в которой найдут свое отражение количество обратившихся и среднемесячная сумма, потраченная на поиск (Рис. 16). Для удобства данные будут указаны в процентах.

Таблица 11 - Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2006г.- февраль 2007г.

№ источника	Наименование источника	Среднемесячные показатели		Среднемесячные показатели
		Кол-во обратившихся кандидатов, чел.	Потраченные суммы, руб.		Кол-во обратившихся кандидатов, %	Потраченные суммы, %
1	Газета "Ва-банк"	200	38615		39,26	26,72
2	Объявление на остановочных стендах	101	11660		19,85	8,07
3	Сайт 74.ru	78	4545		15,21	3,14
4	Газета "Вакансия"	33	6178		6,47	4,27
5	Объявление в троллейбусе	23	10369		4,48	7,17
6	Бегущая строка на телеканале СТС	15	6285		2,92	4,35
7	Газета "Дело"	11	560		2,16	0,39
8	Газета "Горящие вакансии"	9	1433		1,77	0,99
9	Сайт jobway.ru	2	1700		0,29	1,18
10	ООО "СТО"	1	2000		0,24	1,38
11	Объявление на входную группу	0	10800		0,00	7,47
12	Газета "Горячие вакансии"	13	2333		2,62	1,61
13	Рассылка (вкладка в газету "Ва-банк")	12	35880		2,35	24,82
	ВСЕГО	498	132360		100	100

Из данной диаграммы можно увидеть, что самым эффективным источником по привлечению является первый источник по списку, то есть газета "Ва-банк". Он дает наилучший результат, но затраты на него являются наибольшими.

1. Первичное собеседование проводится по телефону или в офисе (если соискатель лично приходит). Выясняются личные данные:

• о возрасте (в компанию принимаются работники только с 18 лет);

• о судимости (в компании существует принцип не принимать на работу людей ранее судимых);

• о прописке (прописка должна быть Челябинская или областная, или вид на жительство как минимум на 1 год);

• о воинской обязанности (необходим воинский билет/приписное свидетельство).

Если соискатель пришел для заполнения анкеты и для интервью, то секретарем отдела подбора проверяются документы. Это паспорт, ИНН, Пенсионное свидетельство.

На данном этапе отсеиваются как минимум 3% соискателей должности.

Рисунок 16 – Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2006г. - февраль 2007г.

1. Заполнение анкеты. Анкета стандартная для всех специальностей, относящихся к основным (кассир, продавец, СПВТ). В ней указываются данные, которые помогут менеджеру при собеседовании и инспектору СБ (службы безопасности) при проверке информации о претенденте на должность (Приложение Д, Е).

2. Проверка данных претендента на должность в службе безопасности (СБ).

Проверку в СБ не проходит приблизительно 1% из всех , чьи данные проверяют.

1. Собеседование с менеджером по подбору. Существует перечень вопросов, задаваемых менеджером по подбору персонала и информация, которую должен знать претендент на вакантную должность.

Для должности продавца (зон "Свежая продукция", "Самообслуживание"):

1. Был ли опыт работы? Где? Как долго?

2. В каком из наших магазинов хотели бы работать?

3. Рассказывается о категориях продавцов в ЦТ "Радуга", обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Для должности кассира:

1. Был ли опыт работы? Где? Как долго?

2. На кассовом аппарате работали? На каком?

3. Знаете ПК? Работали ли с денежными средствами? Где? Когда? Как долго? Чем торговали?

4. Были ли недостачи? Какие? Были ли излишки? Крупные?

5. Рассказывается об обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Для должности СПВТ (специалиста по выкладке товаров):

1. В каком из наших магазинов хотели бы работать?

2. Как долго планируете работать в нашей компании?

3. Учитесь? Где? Со скольки начинается учеба? Почему интересуют ночные смены?

4. Рассказывается об обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Менеджер по отбору также задает вопросы, определяющие, с точки зрения менеджера, психологическую пригодность человека к работе. Они выбираются менеджером по отбору самостоятельно, в зависимости от человека и от специальности.

После собеседования менеджер по подбору ставит оценку претенденту на должность на его анкету и в случае успешного его прохождения, передает анкету непосредственному руководителю.

По статистике Отдела подбора собеседование с менеджером проходят 85% кандидатов на базовую должность. У соискателей должности продавца мужчин положительный исход собеседования с менеджером по подбору составляет 90%, так как существует нехватка мужчин в данной должности.

В среднем на собеседование с претендентом на должность уходит от 5 до 15 минут. В день проходят собеседования через одного менеджера по подбору персонала 10-20 человек, то общее время, потраченное на собеседования составляет минимум 1 час 40 минут, а максимум 5 часов. При условии, что рабочий день менеджера 8 часов. То есть процесс собеседования, в общем, занимает 62% (по максимуму) от всего рабочего дня менеджера по отбору. Так как работа менеджера по подбору включает в себя не только процесс отбора, но и ежедневное составление отчетов, составление планов, работа со СМИ, со студенческими отрядами, следовательно, нет возможности увеличить общее время проведения собеседований более, чем на час, что повышает риск отбора в штат сотрудников не подходящих специальности.

1. Собеседование с непосредственным руководителем. При собеседовании с непосредственным руководителем принимается окончательное решение о дальнейшей судьбе претендента на вакантную должность (либо оформление, на работу в компании, либо отказ в работе).

На данном этапе руководитель подразделения выбирает из числа отобранных менеджером по отбору персонала. Так как качество отбора на этапе собеседования с менеджером по отбору не высоко из-за нехватки времени, следовательно руководитель подразделения выбирает из "тех, кто есть" в данный момент времени, что негативно сказывается в дальнейшем на работу персонала, на качество обслуживания, на деятельность компании, а следовательно на отток клиентов.

То есть основная проблема процесса привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга" происходит на этапе собеседования с менеджером по подбору (Рис. 18).

Характеристики

Список файлов ВКР