103300 (590737), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Цель: формирование управленческой команды и проработка концепции развития банка.

Задачи: анализ представлений управленческой команды об основных положениях рыночной экономики, банковского дела, а также рассмотрение главных профессиональных проблем участников. Проработка перспективной программы развития банка. Формирование управленческой команды, способной к ее реализации.

Результат: выработка образа желаемого будущего и идеального конечного результата развития банка. Определение проблемного поля банковского учреждения. Формирование навыков совместного решения конкретных проблем банка. Начало формирования корпоративного сознания.

2-й этап - для руководителей линейных подразделений (филиалов) банка.

Цель: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса филиалов.

Задачи: ранжирование и структурирование трудностей работы филиалов банка и проектирование их деятельности на уровне функций, задач и методов работы. Конкурсный отбор и интеграция проектов.

Результат: создание проектов эффективно работающих филиалов. Формирование корпоративного сознания данной категории сотрудников.

3-й этап - совместный - для управленческой команды, начальников управлений (отделов) и руководителей подразделений (филиалов) банка.

Цель: оптимизация межструктурных взаимодействий и принятие комплексной программы развития банка.

Задачи: рассмотрение основных факторов противодействия продуктивной работе. Совместный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда сотрудников управлений (отделов) и линейных подразделений (филиалов) банка. Разработка системы эффективных коммуникаций, взаимодействия и принятия решений.

Результат: осознание управленческой необходимости построения эффективных коммуникаций руководителей управлений (отделов) и подразделений (филиалов). Разработка согласованных правил делового взаимодействия между структурами банка различного управленческого уровня. "Синергетический эффект", упрочение духа корпоративности. Рассмотрение конкретных программ развития банка и принятие комплексной программы.

4-й этап (по запросу банка) - реализация элементов программы развития банковской организации, непосредственная работа по внедрению нововведений и изменений.

Цель: проверка жизнеспособности, эффективности и результативности программ, принятых в процессе технологии организационного развития.

Задачи: определение наиболее актуальных элементов программы развития в связи с особенностями банковского учреждения. Разработка процедуры обучения и ее осуществление.

Результат: закрепление механизмов, поддерживающих деятельность банка и гарантирующих его эффективную работу в будущем. Формирование корпоративного сознания и корпоративной культуры банковской организации.

Анализ первичных запросов позволяет выделить особенности начального состояния банковских организаций.

Во-первых, это склонность служащих банков акцентировать свое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящих от них. Во-вторых, это недооценка собственных возможностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, это не вполне ясное, порой отсутствующее, либо упрощенное представление руководителей и сотрудников о желаемом состоянии их банковской организации, при котором не будет имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, банкиры очень хорошо знают, как им сегодня "плохо", что мешает и почему, какова структура помех.

Работы по началу самого процесса изменений обычно проводятся в три этапа: на этапах I и II создается ситуация готовности управленческого персонала банка (по отдельности - начальников отделов и руководителей банковских отделений, филиалов) к изменениям, на этапе III апробируются предлагаемые изменения в рамках так называемых "штабных учений" (для всех руководителей банка совместно).

Первый этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции развития банковской организации - начинается также со своеобразной диагностики. Это так называемый "входной контроль" или анализ представлений управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфики и направленности дела, управления и своего места в банковской организации. С этой целью применяется метод незаконченных предложений, в результате которого мы имеем индивидуальные "сочинения" смысловых позиций членов группы в онтологическом плане. "Сочинения" касаются определенных тем, например, таких, как:

предприятие-организация-учреждение-банк-банкир-профессионал "...";

акция-акционер-деньги-инфляция-бизнес-план-рентабельность-экономика;

коллектив-компания-управленческая команда;

командовать-руководить-управлять;

главная проблема банка-главная проблема подразделения-развитие.

Дальнейший разбор этих "сочинений" предполагает определение зоны пересечения позиций тех личностей, которые присутствуют в группе делегированной управленческой команды банка.

В результате контент-анализа часто выясняется, что сотрудники одного и того же банковского учреждения имеют совершенно различные представления по большинству из этих позиций. Приведем некоторые из подобных представлений:

"предприятие - это": изготовление чего-либо, группа людей с различными способностями; поле деятельности;

"банк - это": коммерческое предприятие; ростовщик, посредник, получающий деньги; финансовое учреждение для осуществления платежей; самое умное предприятие в области денег;

"банкир - это": квалифицированный банковский работник; служащий банка, стремящийся заработать прибыль; рациональный аферист; владелец и руководитель банка;

"акционер - это": владелец акции; романтик с большой дороги; пайщик, совладелец; "лопух";

"главная проблема банка - это": недоверие к людям, противоречивые инструкции; вернуть выданные кредиты; не знаю; стандартное мышление, консервативность; выжить в конкуренции среди коммерческих банков; непрофессионализм работников; раздутый штат сотрудников; создать систему;

"главная проблема моего подразделения - это": решить вопрос о большей самостоятельности; помещение; не знаю; вернуть просроченные кредиты; развитие команды управления по целям и задачам; превратиться в настоящий банк;

"девиз изменений - это": работать на благо людей; полная самоотдача; хочешь мира, готовься к войне; быстрота оборачиваемости денег при меньших издержках; вперед к богатству и могуществу без потерь; весь мир у наших ног; мы всегда рады клиентам; найти, решить и воплотить.

Важнейшими этапами работы далее является групповое построение и анализ общего проблемного поля, идеального результата развития или общего образа будущего состояния банковской организации, а также конкретных способов его достижения, не взаимоисключающих для отдельных участников. В этой связи следующим является совместное построение образа будущего (идеального результата развития - ИРР) банка.

Конкретизация образа желаемого будущего, или ИРР, порождает следующие промежуточные эффекты работы с банковской организацией.

1. Повышение мотивации сотрудников банковской организации на преодоление имеющихся затруднений в более конструктивную сторону.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутриличностных противоречий, связанных с идеальным образом состояния служебной, управленческой деятельности.

Следующее направление, по которому движется 1-й этап технологии организационного развития, приводит к переструктурированию "проблемного поля", чтобы рассматривалось лишь то, что находится на данном уровне влияния. Для этого каждой "управленческой группе" (пока еще не команде) предлагается теоретическая "опора" - классическая схема проектирования: проблемы - цели - задачи - методы - эффект. Очень часто движение по этой достаточно простой схеме показывает несостоятельность декларируемых целей или невозможность применения тех или иных методов.

2-й этап технологии организационного развития: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса подразделений банка.

На этом этапе работа ведется с руководителями подразделений. Они также анализируют онтологические смыслы основных профессионально важных понятий и эргономические характеристики деятельности работников.

На этом этапе чаще всего выявляются серьезные проблемы, порожденные существующей оргуправленческой структурой банковской организации. Для снятия барьеров, обусловленных междолжностными стереотипами взаимодействия, применяется так называемая процедура "разгипнотизации" - шоковой подачи информации о состоянии дел в экономике, финансах и т.д., вплоть до вывода о неправомерности благополучной жизни участников процедуры. Бунт, возмущение, пессимистические реакции - все это в конечном счете работает на мобилизацию команды руководителей подразделений (филиалов) при проектировании их деятельности. Тем самым активизируется анализ конкурентов данной банковской организации.

Проектирование эффективной деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов проходит в процессе конкурсного отбора и интеграции проектов всех руководителей подразделений.

Каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные при обсуждении и анализе ситуации в банке, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности подразделения, которым он руководит. Все программы докладываются группе. После этого происходит анонимная групповая оценка каждой из программ.

3-й этап технологии - оптимизация оргуправленческой структуры и принятие комплексной программы развития банковской организации. Данный этап предполагает совместную работу "управленческой команды", созданной на 1-м этапе, с руководителями подразделений.

Здесь рассматривается специфика работы каждого подразделения банка и проводится комплексный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда всех сотрудников.

Так, сначала предлагается рассмотреть все социально-коммуникативные факторы, которые мешают развитию банковской организации. Исследования показывают, что к таким факторам относятся:

• отсутствие открытых коммуникаций, общение "за масками", с позиций ролевого стереотипа;

• "спрятанность" конфликтов, скрытость реальных чувств, мыслей. "Взрыв" агрессивного поведения в любой стрессовой ситуации;

• принятие решений только первым лицом, призывающим всех идти к декларируемой цели. Скептицизм работников, отсутствие идентификации себя с провозглашаемыми целями;

• отсутствие ясного представления у сотрудников организации о способах достижения целей. Несогласованность действий каждого;

• при совершении явных ошибок или просчетов - поиск виновных вместо исправления положения дел;

• после окончания какого-либо этапа работы или намеченной программы действий отсутствие времени для оценки сделанного. Отсутствие обучения на опыте, игнорирование полезной информации, неизменность ситуации.

В процессе работы управленческий состав банковской организации практически познает новую технологию принятия решений. Происходит так называемый "синергетический эффект", когда все начинают работать на одну цель. Сотрудничающим, а не конкурирующим людям всегда легче поделиться информацией, легче открыто высказаться, легче признать и исправить ошибки. Данный этап является наиболее сложным и важным в технологии.

К приоритетным направлениям работы создаваемых неформальных структур в банковских учреждениях были, например, отнесены:

• определение оптимальных способов решения проблем;

• обсуждение перспективных задач;

• решение социальных проблем организации;

• выявление активных лидеров;

• обсуждение и изменение морально устаревших инструкций;

• внедрение нового и т.п.

Завершающей процедурой 3-го этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития банковской организации, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой структуры.

После проведения 3-го этапа данной технологии организационного развития оказываются задействованными почти все мотивационные факторы, влияющие на проведение изменений в банковской организации:

- личные интересы работников (расширение прав, улучшение шансов, использование знаний и способностей, информированность, повышение личного престижа в банке и т.д.);

- отношения с другими работниками (руководством, подчиненными);

- характер и содержание труда в результате изменений - более интересная, менее напряженная и нервозная, более самостоятельная и ответственная работа, лучшие возможности для саморазвития);

- процесс изменений (необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы);

- отношения между инициаторами и другими руководителями организации (хорошие отношения, высокий формальный статус инициаторов и авторитет руководителей).

Покажем основные эффекты, возникающие в результате проведения технологии организационного развития.

Характеристики

Список файлов ВКР