Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Если обратиться к результатам исследований корпоративной культуры, описанным во 2-й главе, получим, что фактическое состояние оргкультуры – иерархическое(бюрократическое); желательное – клановое. С точки зрения позиции, занимаемой Сбербанком России, с точки зрения общественной полезности, желательным состоянием оргкультуры могло бы стать адхократическое – с нацеленностью на инновации.

В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры банка могут быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п.

В данном случае, общее впечатление складывается как о негативной корпоративной культуре.

Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений: 1) отношение сотрудников к своей работе; 2) их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности; 3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников банка.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник банка:

• реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;

• реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность банка как условия реализации такого рода способа. В данном случае ситуация с высоким уровнем текучести кадров подтверждает версию о негативной культуре. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном банке в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Таким образом, организационная культура банка рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в самом общем виде:

• иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка;

• совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития.

Можно привести различные эклектичные модели "наполнения" организационной культуры. Например, в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" к основным факторам организационной культуры относят:

а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);

б) стиль управления (в данном случае декларируется демократический стиль);

в) историю и истоки бизнеса (старейший Банк России, гарант стабильности);

г) природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны);

д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой);

е) стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями; персонал "распадающихся" банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен).

Эклектичность проявляется в произвольном манипулировании элементами, способными сформировать оргкультуру, без образования причинно-следственных цепочек между элементами; а также ее декларативность.

2. Технология организационного развития персонала банковских учреждений как путь совершенствования и развития корпоративной культуры

Современный мировой опыт бизнес-консультирования свидетельствует, что ведущие организации, фирмы, банки, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим психологам с заказами не только на тренинги общения или натаскивания по технике поведения, но и на организационное развитие, построение управленческих команд. Основные трудности при внедрении нововведений – сопротивление персонала изменениям, что показывает необходимость введения новых типов инновационно-психологических программ.

Предлагается для развития корпоративной культуры в условиях ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221 применить технологию организационного развития, Компонентами корпоративного сознания эффективной организации являются: демократическое управление, знание социологии труда и социальных технологий, понимание социальной психологии и организационного поведения работников, осознание обеспечения конкурентоспособности услуг и самого процесса работы.

Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений для реализации подобной программы должно выступать руководство банковских учреждений. Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние банковской организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат банк в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность банковской организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям.

Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на банковскую организацию в целом.

На наш взгляд, наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации, как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:

исполнительская активность сотрудников;

человеческие ресурсы;

принятие решений руководством;

взаимоотношения.

Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации.

Модель корпоративной культуры (SHL)

1. Исполнительская активность сотрудников банка

1.1. Упор на количественные показатели в работе

1.2. Упор на качественные показатели в работе

1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий

1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка

1.5. Ориентация на клиента

2. Человеческие ресурсы

2.1. Внимание руководства к сотрудникам

2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу

2.3. Внимание руководства к развитию карьеры

2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями

2.5. Равные возможности сотрудников

3. Принятие решений

3.1. Степень формализации решений

3.2. Влияние работников на принятие решений

3.3. Эффективность принятия решений

3.4. Долговременное планирование при принятии решений

3.5. Степень изменчивости решений в банке

4. Взаимоотношения

4.1. Вертикальные отношения между группами

4.2. Горизонтальные отношения между группами

4.3. Межличностная кооперация

4.4. Эффективность делового общения

4.5. Осознание организационных целей

Все вышеуказанные переменные могут выступать источниками формирования организационной культуры банка. Но все-таки наиболее важными являются система личностной ценности и индивидуально-своеобразных способов их реализации руководителями банка; представления об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях банка более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические).

Основным в управлении развитием, на наш взгляд, является умение видеть состояние целей деятельности банковской организации в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные.

Предлагаемая в качестве инструмента совершенствования деятельности банковского учреждения технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, "стратегических" направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов.

Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, использование отдельных специалистов, внешних и внутренних консультантов, использование "коллективной памяти", взаимный обмен информацией между подразделениями банка, повышение уровня "командности" за счет использования коммуникативных процедур, работа с организационной культурой.

Кажется очевидным, что для проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить ведущих членов управленческой команды. При их подборе применяется несколько основных правил.

1. При работе должны быть представлены все важные функциональные руководители или специалисты резерва, требуемые для успешного функционирования и дальнейшего развития банковского учреждения.

2. Должны быть представлены люди, несущие ответственность за дальнейшую реализацию проекта развития в пределах каждой из функциональных областей.

3. Очевидно, что управляющий (руководитель) банковского учреждения (подразделения) играет первостепенную роль в процессе командного проектирования и формирования корпоративного сознания.

4. Если в банке нет специалистов на роль "внутреннего" ведущего процедуры, приглашают внешнего ведущего, который может это сделать.

5. В процедурах технологии могут также участвовать, но не доминировать, руководители или специалисты вышестоящего иерархического уровня.

Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур.

"Коллективная память" - это результат получения и структурирования произведенной во время процедуры технологии информации, обеспечивающей согласованную, понятную послеигровую запись планов и проектов, созданных командой.

Трудности, стоящие перед банковской организацией, воспринимаются разными представителями руководства, административного, управленческого звена банка, как правило, противоречиво. Поэтому важным элементом в технологии организационного развития является использование коммуникативных процедур в виде прояснения противоречий отдельных субъективных восприятий в работе банка членами управленческой команды. При этом деятельность участников нередко организуется по методам мозговой атаки (А. Осборн), модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться более подробно в дальнейшем изложении технологии. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, техника, решения которых отрабатывается с помощью элементов социально-психологического тренинга.

Организационно-психологическим эффектом продуктивно осуществленной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятиями "организационная культура", или "корпоративное сознание".

Приемы, способы, методы, обеспечивающие возникновение названного организационно-психологического эффекта, сводятся в основном к тем или иным процедурам перцептивно-ориентированного тренинга, которые мы рассмотрим ниже.

Предлагается применить для развития корпоративной культуры следующий механизм, способствующий изменениям и эффективности деятельности банка.

Начальный этап - вступительный. Цель этапа: прояснение запроса банковского учреждения на организационное консультирование.

Задачи: диагностика банковской организации, диагностика межличностных отношений и особенностей корпоративной культуры.

Результат: картина ситуации в банке, актуальность организационного консультирования, программа проведения технологии организационного развития.

1-й этап - для высшего руководства и начальников управлений (отделов) банковского учреждения.

Характеристики

Список файлов ВКР