103061 (590703), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Для эффективного управления организацией необходим конструктивный идеалист, который должен отвечать определенным требованиям и обладать рядом ключевых навыков /5/. Приведем некоторые характеристики менеджера, составляющие основу новой модели:

1) Руководители (и, прежде всего, менеджеры высшего звена) должны быть стратегами, и это уже понимают в российском бизнесе.

2) Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожиданные изменения, своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий.

3) Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьютерные.

4) Иметь развитое мышление в критических ситуациях, уметь не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом.

5) Проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов к новым условиям.

6) Должен уметь работать эффективно и как член и как лидер команды (работа в команде). Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку участников. Почему необходима работа в команде: многообразность и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, растущие объемы новой информации в различных областях экономики, науки, техники, законодательстве делают невозможным единоличное принятие управленческих решений. Менеджер должен призвать в помощь мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.

Опыт работы ООО «Дубль - Дон» показывает, что все подразделения этой современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны.

Руководитель доверяет своей команде, считает ее членов своими единомышленниками и они стараются оправдать его доверие. Кроме того, улучшаются межличностные отношения, снижаются стрессы, возможность возникновения разрушительных конфликтов. Работа в управленческой команде помогает решить и такую важную проблему, как смена и преемственность в руководстве организацией, а замена руководителя высшего ранга в условиях, когда работает управленческая команда, как правило, сопровождается наименьшими осложнениями в текущей управленческой деятельности, которую в период поиска кандидата на руководящий пост с успехом выполняет команда.

Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы.

Общеизвестна формула: без цели нет управления. Общая цель требует совместных действий, и она должна быть принята каждым членом команды.

7) Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией. Эффективный менеджер-лидер мотивирует людей на достижение поставленных целей, предоставляет им самостоятельность в работе, контролируя ее результаты.

Приведем сравнительный анализ характеристики «старых» и «новых» менеджеров.

Таблица 7

Сравнение «старых» и «новых» менеджеров

Социологические опросы топ-менеджеров России показали, что по их мнению главные качества успешного руководителя-лидера скорее личностного, «гуманитарного» свойства - -безупречная репутация, видение перспективы, умение подбирать команду, брать ответственность.

Менеджерский профессионализм, методики и технологии управления оказались менее важными³.

Таблица 8

Важнейшие качества успешных руководителей-лидеров России

(по трехбалльной шкале)

По данным литературного анализа аналогичные взгляды господствуют и на Западе. Такое ранжирование качеств современных руководителей-лидеров объясняется скорей всего тем, что опрос проводился среди современных менеджеров-лидеров, опытных квалифицированных профессионалов, которым высокий менеджерский профессионализм уже свойственен, они знакомы и с современными технологиями управления (которыми, кстати сказать, должен владеть менеджер-руководитель среднего и низшего звеньев).

Какая же отдача ожидается от менеджеров-лидеров на сегодня? Данные социологического опроса ряда западных компаний свидетельствуют о следующем.

Таблица 9

Важнейшая продукция, ожидаемая от менеджеров-лидеров

(% от числа опрошенных, 1999 г.)

Долгосрочная стратегия	86
Краткосрочное планирование	40
Финансовые результаты	34
Корпоративная миссия и ценности	33
Продвижение новых товаров	25
Новшества в обслуживании клиентов	16
Предложения по слияниям и приобретениям	16
Управление активами	13

Анализ приведенных показателей еще раз свидетельствует о том, что для перспективного Российского управляющего (менеджера) будут так же важным являться способность и умение предвидеть изменения внешней среды, вовремя на нее реагировать, поддерживая эффективное функционирование организации и ее ресурсов. Для этого необходимо постоянно пополнять полученные знания, развивать навыки и умения по управлению коллективом.

3.2 Критерии оценки руководителя (менеджера) организации

П. Друкер как-то сказал, что конечной целью деятельности управляющих (менеджеров) должны быть оценка их деятельности в своих областях (в т.ч. и персонала), что приводит, как правило, к уверенности, что намеченная цель достигается, обеспечивается прибыль по организации /5/.

По его мнению, основными областями, в которых должны быть заданы цели деятельности управляющих, являются в организации:

1) социально-психологические:

- удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношением с коллегами и руководителями и т.д.;

- мотивация членов коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членами, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры;

- авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе:

• формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий, которые дает руководителю занимаемый пост;

• моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности;

• функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качеств руководителя;

- самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важнейших характеристик и представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива;

2) экономические:

- прибыльность;

- производительность;

-качество продукции, услуг;

-нововведения;

-стабильность существования организации.

Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам (управляющим), их образованию, навыкам, подготовке.

От профессионализма менеджеров зависят успех проводимых в России реформ, перспективы развития нашей экономики. В связи с этим подготовка высококвалифицированных менеджеров и приобретение ими навыков эффективной управленческой работы (в т.ч. и с персоналом), навыков лидерства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осуществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования.

3.3 Система оценки и адаптации кадров

Оценка работников – это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника /13/.

На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц /8/.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Затем, как правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций.

Социально-психологическая адаптация, напротив, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие уровней руководителя и новых подчиненных. Если менеджер оказывается на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования. Руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха».

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношение друг к другу может быть настороженным. Новые сотрудники охотно демонстрируют положительные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление. Качества уже работавших на данном предприятии хорошо известны, но выдвижение таких сотрудников на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть.

Характер приема коллективом нового человека нередко зависит и от того, кто был его предшественником. Легче адаптация происходит в том случае, если предшественник ничем не выделялся, тяжелее – если тот был «суперзвездой».

В период социально-психологической адаптации любого новичка могут подстерегать разочарование, например, обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути его достижения. Разочарование может быть так же связано с отсутствием должного уважения к личности и знаниям нового сотрудника у членов коллектива.

Характеристики

Список файлов ВКР