103061 (590703), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы /19/.

1.4 Подбор, отбор и наем персонала

После того как определена потребность в персонале, описаны требования рабочего места и выявлены качества, которыми должны обладать будущие работники организации, измена ситуация на внутриорганизационном рынке труда, организации выходят на внешний рынок труда в поисках необходимых работников.

Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию /19/.

Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора являются финансовые, и временные критерии. Например, в США затраты на отбор высшего управленческого персонала в среднем составляют 32 тыс. дол., среднего управленческого персонала - 8 тыс. дол. Временные затраты могут составлять от 2 до 4 месяцев.

Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:

• «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей;

• «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);

• единичное пополнение (например, привлечение топ - менеджеров, экспертов);

• экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

Процесс подбора, отбора и найма персонала - это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что:

• постоянно кто-то уходит из организации;

• в конечном итоге происходит медленное расширение организации;

• морально «устаревает» менеджмент, т.е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а, следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала - важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

Отбор персонала - это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача - не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом:

• прием на работу непригодного кандидата;

• отказ в приеме на работу пригодному кандидату;

• ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалению, часто встречается в российском бизнесе.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ.

Затраты на замещение работников. В сегодняшних условиях некоторые работодатели не просчитывают замещение работника, хотя эти затраты могут быть значительными. Так, например, потери от замещения производственного работника составляют 7%, специалистов - 15-30%, высшего управленческого персонала - до 100% от годовой заработной платы этих работников.

Потери от замещения складываются из следующих статей.

1. Затраты на увольнение.

2. Затраты, связанные с вакантным местом.

1. Затраты на подбор, отбор и наем нового работника.

2. Затраты на адаптацию нового работника:

После определения источников привлечения персонала организация формулирует объявление о приеме на работу и его размещает. Это первое управленческое решение, которое позволит привлечь персонал извне на вакансии в организации. Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление. При этом необходимо дать ответ на вопрос, на что в большей степени рассчитывает организация: потерять часть потенциально пригодных кандидатов или, наоборот, привлечь массу непригодных. В первом случае объявления следует размещать во всех возможных источниках и с текстом, максимально общим и столь же привлекательным, но при этом надо помнить, что затраты на процедуру отбора по временным и денежным критериям резко увеличиваются. Во втором - можно следовать рекомендациям Паркинсона.

Рекомендации Паркинсона. Английский ученый-экономист Сирил Норткот Паркинсон указывает, что стандартное объявление о наборе персонала привлекает слишком много лишних кандидатов.

По мнению С. Паркинсона, такое объявление освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями. Соискателей будет минимум 1-2, но это - именно желательны» кандидаты. Пусть не в своем уме, но такие работники и требуются.

Однако привлекательность рабочего места для кандидата должна содержаться в таком объявлении, которое в конечном итоге является рекламой вакантного места. Рекламное объявление должно быть ориентировано на потенциального кандидата, поэтому оно должно быть размещено там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтобы привлечь именно его.

При написании объявления о вакансии не следует формулировать требования к кандидату слишком жестко. Допустим, организации не хочет брать на работу людей старше 40 лет и указывает этот предел, в объявлении, тогда теряются 41 или 42-летние кандидаты.

Объявление о вакансии может быть:

• опубликовано в газетах («Элитный Персонал», «Ищу работу», «Работа и зарплата»). Такое объявление прочтут только просматривающие эти газеты, т.е. активно ищущие работу - безработные или те, кому на прежнем месте не нравится работать по каким-то причинам. Остальные, кто пока о смене работы не думает, вряд ли прочтут это объявление, хотя не исключено, что именно среди них и есть идеальный кандидат;

• опубликовано в профессиональных изданиях («Банковское дело», «Управление персоналом» и т.д.). Однако если эти специализированные журналы для руководителей высшего звена управления, то вряд ли стоит там публиковать объявление о вакансии для исполнительского персонала;

• сообщено по телевидению (самый дорогой вид объявления). Использовать возможности телевидения стоит в том случае, если работодатель уже отчаялся найти кандидатов путем использования прочих источников и готов потратить любые средства, чтобы привлечь их.

Процесс подбора кандидатов заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы подбора и отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов вплоть до найма работника.

Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

• кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

• какие требования предъявляются к методам отбора;

• с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов;

• как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

• по каким критериям определить эффективность отбора персонала?

В процесс отбора могут быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего:

• вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор главного специалиста предполагает участие руководителя организации, при отборе маркетолога в отдел маркетинга участвует руководитель отдела маркетинга);

• размера организации (если организация малая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист консультант).

В особо сложных случаях в процесс отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора. Специалистам по управлению персоналом необходимо учитывать, что высокооплачиваем специалиста не может отбирать низкооплачиваемый, кроме первичного заочного знакомства, когда отбор идет по формальным критериям (например, максимальное количество, которым руководил претендент, - 10 человек, а в нанимаемой организации ему придет руководить 1000 человек) /11/.

Схема отбора персонала в организацию представлена на рис. 4.

Рисунок 4 – Схема отбора персонала

Как видно из схемы, существует два этапа отбора - заочный и очный.

Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

• совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

• реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

• склонность кандидата к регулярной смене места работы;

• темпы служебного роста в первые 5-7 лет трудового стажа.

Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места.

Наем персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

Характеристики

Список файлов ВКР