Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Існують і інші підходи до визначення стадій процесу нововве­день на підприємстві. Заслуговує на увагу така модель;

* Одержання інформації про межу технології, товару на осно­ві 5-подібної кривої.

* Виникнення проблеми нововведення.

* Розробка ідей, аналіз властивостей інновації.

* Відбір ідей, оцінка їх економічної ефективності.

* Дослідження, розробка, упровадження.

* Розробка програми технологічного переозброєння підпри­ємства.

* Виявлення вузьких місць виробництва.

* Вибір організаційної форми структури виробництва та управління з метою впровадження нововведення.

* Оперативне управління впровадженням інновації.

За такої моделі впровадження нововведення на підприємстві в центрі уваги перебуває постійний пошук нових ідей, який здійс­нюють спеціальні науково-дослідні підрозділи (лабораторії), во­ни створюють автоматизовані банки даних.

Вузькі місця на підприємстві виявляються з допомогою пас­портизації робочих місць. Паспорт підприємства дає змогу хара­ктеризувати можливості ефективного використання виробничих потужностей, устаткування, використання спеціалістів; оцінити економічну і соціальну ефективність інновацій, рзнжувати їх від­бір з урахування витрат.

На успішність нововведень впливають такі чинники:

* наявність в організації джерела творчих ідей:

* ефективна система відбору та оцінки ідей нових виробів;

* орієнтація на ринок;

* перевага товару над товарами конкурентів;

* маркетингове ноу-хау;

*відповідність інноваційної стратегії меті організації;

* доступ організації до ресурсів;

* глобальна концентрація товару.

У конкретному середовищі організації (фірми, підприємства) намагаються першими вийти на ринок з новим продуктом (тех­нологією), щоб отримати додаткові прибутки у вигляді інтелек­туальної ренти, оскільки з дифузією інновації попит на неї змен­шується. Крім того, керівництво підприємства зацікавлене у створенні продукції, яка б істотно перевершувала за своїми спо­живчими властивостями вже існуючі аналоги і яка б могла стати базовою для подальших модифікацій.

Тому ключовим чинником успіху нововведення с: 1) перевага товару над своїми конкурентами, тобто наявність у нього унікаль­них властивостей, що допомагає кращому сприйманню спожива­чем. Цей чинник відзначають усі дослідники як головний; 2) маркетингове ноу-хау фірми, тобто краще розуміння поведінки споживачів, психології сприйняття новинок, тривалості ЖЦТ і розмірів потенційного ринку; 3) висока синергія НДР і виробниц­тва, або взаємодія всіх підрозділів підприємства як одного ціло­го — технологічне ноу-хау.

Усі три чинники перебувають під контролем підприємства, що виключає всякий фаталізм в інноваційній діяльності. Успіх тут визначається якістю інноваційного менеджменту.

Дослідження Буза, Аллсна і Хемілтоиа у СШЛ виявили такі основні чинники успіху нововведень:

* адаптивність товару до вимог ринку: е технологічна перевага товару;

* підтримка інновації керівництвом фірми;

* використання оцінних процедур;

* сприятливе конкурентне середовище;

* відповідність організаційної структури.

Нововведення бувають не лише успішними, а й невдалими. Особливо висока частка невдач у сфері споживчих товарів. У до­слідженнях наводяться такі дані: приблизно 80 % нових спожив­чих товарів, ЗО % нових промислових продуктів і 20 % нових по­слуг приречені на невдачу . Більшість аналітиків гадають. що відсоток невдалих нововведень зростатиме, бо цьому сприяють такі чинники:

* скорочення життєвого циклу товарів:

* зростання витрат на дослідження новацій;

* глобалізація конкуренції;

* жорсткість законодавчих актів і захист прав споживачів;

* зменшення рентабельності торгових марок підприємств (компаній) послідовників:

* зволікання з розробленням інновацій,

Таким чином, невдачі — це невід'ємна частина інноваційного процесу, менеджерам необхідно постійно аналізувати причини, які ведуть до фіаско нововведень, що дасть змогу уникнути бага­тьох проблем або значно знизити ризики.

1.2 Підприємство як основний суб'єкт реалізації нововведень

1.2.1. Взаємодія організації та нововведень

Організації с конкретним середовищем, у якому здійснюється інноваційний процес від народження ідеї до її реалізації. До таких організацій належать об'єкти різної форми власності, різної вели­чини за масштабами виробництва, Ідо мають майнову відокрем­леність, організаційну єдність, самостійну майнову відповідаль­ність і виступають суб'єктами всіх наданих їм прав та обов'язків, діючи на основі статуту чи договору.

Організація з інноваційною діяльністю г відкритою науково-виробничою системою, якій притаманні всі ознаки систем, а саме: цілеспрямованість, єдність, взаємозалежність і взаємозумовленість усіх елементів; відносна стійкість і впорядкованість: неперервність розвитку, складність, подільність, імовірнісний характер результа­ту інноваційного процесу, оскільки поведінка економічних систем до певної міри невизначена, адже прогнозування чинників зовніш­нього середовища не детерміноване.

Трансформація зовнішнього середовища безперервно «удоб­рює» грунт для інновацій, зумовлює нові науково-технічні рі­шення щодо задоволення поточних і нових потреб, які постійно виникають.

Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. При цьому необхідно пам'ятати, що вся­ке нововведення веде до порушення усталеності системи органі­зації, викликає в ній внутрішнє напруження й опір змінам. Спеці­алісти у сфері інноватики вказують на певну суперечність між функціонуванням організації та її змінами. Функціонування пе­редбачає циклічне відтворення певних дій, результатів, яке може бути ефективним за умови стабільності цілей, структури, складу системи організації. Будь-яке нововведення вносить зміни в па­раметри системи, порушує ЇЇ рівновагу та викликає опір працю­ючих. Суперечності між цілями і стабільністю організації та її змінами. Причини цього явища криються в інерції поведінки організації.

На думку фахівців, інерційність поведінки й організаційний консерватизм скоріше норма, тоді як повне схвалення нововве­дення виняток. Більшість організацій прагнуть зберегти звичний стан і відкинути незвичне. Загальний ефект такої поведінки харак­теризується як «опір змінам»

Відторгнення нововведень в організаціях виявляється в тому, що виробники нової техніки намагаються зробити її таким чином, щоб вона вимсупалась в існуючі організаційні структури і систе­ми. Проте основу сил відторгнення нововведень складають об'єктивні та суб'єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:

1. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істот­них відмінностей інноваційного та стабільного виробничого про­цесів , які роблять завдання їх поєднання дуже склад­ним, а в деяких випадках практично неможливим.

2. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу, Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність іннова­ційної системи, показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.

Традиційний виробничий процес — неперервний, гомогенний (однорідний, повторюваний на тих самих організаційно-техноло-технічних принципах), у той час як інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення організації на но­вий технологічний, професійний рівень, мас певний ризик і супе­речить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям орга­нізації, потребує зміни організаційної культури, організаційної структури Деякі відмінності інноваційних і стабільних (традиційних) виробничих процесій

3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу.

Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у фор­мі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття ново­введень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на ін­шу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.

До причин особистих бар'єрів належать:

* страх перед невідомим;

* потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце;

* загроза сталим соціальним відносинам;

* незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це тор­кається;

* брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної ро­боти, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»)

* інерція поведінки людей.

Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслі­дувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі вели­кого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру то­го, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок. Людям важко відмовитись від звичного і на­вчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і нефор­мальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації.

Як стверджуйсь спеціалісти, інерція поведінки розвиваєть­ся як критично важливий адаптаційний механізм пристосу­вання до середовища мешкання і закріплюється в популяці­ях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які пе­редаються з покоління в покоління — «Ми завжди так робили».

Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому.

Звичка традиційно мислити че дас можливості вийти за рамки вже пізнаною. Така поведінка називається законом інерції («кап­кан» звички).

4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необ­хідності змін. Дослідники звертають увагу саме на такий чин­ник, як нерозум'ння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, дума­ють, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймо­вірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно.

У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до ін­новацій, вони, проте, вважають, що нововведення — це суто ін­дивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлін­ню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.

Бар'єром на рівні організації може бути:

в інертність організаційних структур:

* трудність переорієнтування мислення персоналу, менедже­рів унаслідок соціальних норм, які склепися:

* взаємозалежність підсистем управління, яка веде до нссинх-ронізованості змін;

* минулий негативний дослід, пов”язаний з інноваційними проектами.

З метою подолання опору нововведенням вища лапка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передба­чає такі дії:

* формування самостійних дослідних підрозділів, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації;

Таблиця 1.2

ІМОВІРНЕ СТАВЛЕННЯ ПРАЦІВНИКА ДО НОВОВВЕДЕНЬ

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємоза­лежність між організацією як суб'єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто по­требують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децен­тралізації і мобільності організаційних структур, з іншого — вза­ємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проб­леми, що виникають під час упровадження нововведення, вирі­шуються шляхсм узгодження суперечностей між характером но­вовведення та підприємством

1.3.Методи стимулювання активності персоналу

Стимулювання (стимул) — це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. Стимул (лат. — букв, загостре­на палиця, якою підганяли тварин) виконує роль важеля впливу або носія «роздратування», що викликає дію певних мотивів. Стимулом можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцян­ки, носії зобов'язань і можливостей та багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за її дії або за тс, що вона бажала б одержати в результаті певних дій.

Характеристики

Список файлов ВКР