102618 (590665), страница 16
Текст из файла (страница 16)
а) понимать и разделять миссию, стратегию и ценности;
б) развивать чувство ответственности;
в) привыкать к открытому общению;
г) работать в команде.
На рисунке 3.3 представлен план организационных изменений в ОДО «Нова Тур» для претворения стратегии в жизнь.
Однако, редко компания применяет в плане изменений все 7 компонентов. Для компании «Нова Тур» в план включены 2 компонента, а именно: культура, ориентированная на обучение, творчество, инновации и сильный менеджмент.
| План организационных изменений: выявить новые типы поведения, необходимые для реализации стратегии. |
| Создание ценности
|
| Реализация стратегии
|
Рисунок 3.3 – план организационных изменений в ОДО «Нова Тур»
Каждая стратегическая карта и сбалансированная система показателей должны включать цели, относящиеся к культуре, лидерству, соответствию и работе в команде и являющиеся неотъемлемой частью плана изменений. В таблице 3.24 представлен отчет о стратегической готовности организационного капитала, основанный на проведенном анализе сотрудников и культуры компании.
Показатель лидерства отражает процент приобретенных ключевых качеств лидера. Далее в отчете представлен показатель, относящийся к культуре. Показатель опирается на результаты опроса сотрудников о ключевых ценностях компании, в том числе таких, как инновации, принятие риска, ответственность и работа в команде. Соответствие характеризуется пониманием сотрудниками стратегии. Направление – осведомленность – оценивается с помощью опроса персонала и представляет собой процент сотрудников, понимающих стратегию. И наконец, работа в команде оценивается степенью использования организационной системы управления знанием при обмене информацией о лучшем опыте.
Таблица 3.24 – Отчет о стратегической готовности организационного капитала ОДО «Нова Тур»
| Характеристика | Стратегическая цель | Стратегический показатель | Задача | Выполнение |
| Лидерство | Обеспечить наличие лидеров, способных мобилизовать компанию на реализацию стратегии | Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел) | 90% | 82% G |
| Культура | Обеспечить осведомленность о миссии, видении и ценностях, необходимых для реализации стратегии | Ориентация на клиента (опросы потребителей) Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям) | 80% 80% | 68% 52% R |
| Соответствие | Обеспечить соответствие стратегии, целей и системы вознаграждения | Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании) | 80% | 75% R |
| Работа в команде | Обеспечить обмен знанием и специалистами, имеющими стратегический потенциал | Обмен лучшим опытом (число удачных проектов Системы управления знаниями на одного сотрудника) | 5 | 6 G |
| Примечание – G – удовлетворительно; R – необходимы улучшения. | ||||
Организационный капитал создает обстановку перемен, необходимых для реализации стратегии. Сложно придумать всеобъемлющую программу реформ, которая не опирается на культурные ценности, эффективное лидерство, приведенный в стратегическое соответствие персонал, работу в команде и обмен знанием. Каждый компонент организационного капитала является необходимым звеном для успешного претворения стратегии в жизнь.
Составляющая обучения и развития — это фундамент любой стратегии организации. Только сбалансированная система показателей, а не одни лишь финансовые показатели, может количественно «измерить» ценность, создаваемую нематериальными активами. Человеческий капитал увеличивается, когда сконцентрирован в относительно небольшом числе групп стратегических профессий, занятых в процессах, наиболее важных для реализации стратегии. Информационный капитал имеет наибольшую ценность, когда обеспечивает наличие инфраструктуры и стратегических программных приложений, которые дополняют человеческий капитал, обеспечивающий выдающиеся результаты в стратегических внутренних процессах.
Таблица 3.25 – Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капитала
| Характе-ристика | Показатель стратегической готовности | Задача | Стратегическая инициатива | Бюджет стратегической программы |
| Лидерство | Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел) | 90% | Развитие лидерства Планирование преемственности Стратегический менеджмент | 8.4 млн. р. |
| Культура | Ориентация на клиента (опросы потребителей) Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям) | 80% 80% | Общение управление изменениями Развитие лидерства | 2 млн. р. |
| Соответ-ствие | Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании) | 80% | Управление производитель-ностью Система компенсаций и вознаграждений | 14 млн. р. |
| Работа в команде | Обмен лучшим опытом (число удачных проектов Системы управления знаниями на одного сотрудника) | 5 | Управление знанием Организационная эффективность Ротация персонала | 6 млн. р. |
| Общий бюджет стратегической программы | 30.4 млн. р. |
Жизненно важными для успешного воплощения стратегии являются еще «менее материальные» активы: культура, лидерство, соответствие и работа в команде. Организации, предоставляющие новое потребительское предложение, должны формировать культуру, в центре которой — ценности, ориентированные на клиента. Для перехода к новой стратегии необходимо обеспечить исключительное лидерство в рамках всей компании. Новые направления требуют, чтобы системы коммуникации и менеджмента производственной деятельности соответствовали конечным желаемым результатам, а концентрация на превосходной эффективности нескольких наиболее важных процессов требует работы в команде и обучения. Показатели составляющей обучения и развития способствуют изменениям в поведении сотрудников, связанным с нематериальными активами, что обеспечивает основу создания успешной организации, ориентированной на стратегию.
Планирование кампании для ОДО «Нова Тур»
Ниже в таблице 3.26 представлена общая сбалансированная система показателей, которая дополняет стратегическую карту компании «Нова тур».
Таблица 3.26 – общая сбалансированная система показателей ОДО «Нова Тур»
| Составляющая | Стратегическая цель | Стратегический показатель | Задача | |
| Финансы |
|
| -30% -50% +360 млн.р. +180 млн.р. | |
| Клиенты |
выпускать продукты |
клиентов (опрос)
клиентов | 50% 90% 90% | |
| Внутренние процессы | Операционный менеджмент |
|
| 20% < 1% |
| Менеджмент клиентов |
|
| 30% 40% | |
| Инновации продуктов |
|
| 50% От 40 до 80 часов < 4% | |
| Регулирующие процессы |
|
| 1,0 | |
| Обучение и развитие | Человеческий капитал |
|
| 100% |
| Информацион-ный капитал |
|
| 100% | |
| Организацион-ный капитал |
|
| 100% 100% 70% 100% | |
Стратегической целью является совершенствование умений сотрудников и постоянно увеличивающееся инвестирование в информационные технологии с целью улучшения обслуживания клиентов. Однако когда возникает необходимость экономить, именно эти программы попадают под сокращение. Теперь компания должна понять, что должна начать инвестировать в людей, системы и культуру именно сегодня, если хочет иметь шанс достичь запланированных финансовых результатов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
