102618 (590665), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Таблица 3.17 – Цели и показатели результатов инновационного процесса ОДО «Нова Тур»
| Цели | Показатели |
| Предложить клиентам более разнообразные функциональные характеристики продуктов/услуг | Специфические характеристики новых продуктов/услуг |
| Первыми выйти на рынок с новыми продуктами/услугами | Сроки выхода на рынок по сравнению с конкурентами Количество новых продуктов/услуг, которые первыми были представлены на рынок Процент продуктов, запуск которых состоялся в соответствии с запланированным графиком |
| Распространить продукты/услуги в новые сегменты рынка | Число новых областей применения базового продукта Доходы от новых рынков и сегментов рынков |
Связь инновационных процессов с финансовой составляющей.
Финансовые цели, связанные с инновационным процессом, естественно, имеют отношение к росту доходов и увеличению прибыли от новых продуктов и услуг. Рост доходов и прибыли может произойти как на уже существующих рыках со старыми клиентами, так и на новых с новыми. Компания также должна добиться рентабельности средств, затраченных на разработку и развитие новых продуктов и услуг.
Самое важное преимущество инноваций в контексте финансовой составляющей – возможность управлять затратами на протяжении всего жизненного цикла продукта.
Таблица 3.18 – финансовые цели и показатели, связанные с инновационными процессами ОДО «Нова Тур»
| Цели | Показатели |
| Рентабельность инвестиций в разработку и развитие новых продуктов и услуг | Рентабельность расходов на развитие технологий Реальные и запланированные сроки безубыточности |
| Рост доходов от существующих клиентов | Доходы и прибыль от существующих клиентов и продуктов, выпущенных за последние 12 месяцев Рост продаж существующим клиентам (в %) |
| Рост доходов от новых клиентов | Доходы и прибыль от новых клиентов и новых продуктов |
Составляющая обучения и развития
Компетенции, технологии и организационный климат являются важнейшими факторами повышения эффективности инновационных процессов.
Человеческий капитал. Очевидно, что никакие инновации невозможны без фундаментальных научных знаний и технологического опыта, связанных с разработкой и развитием новых продуктов и процессов. Требования к компетенциям могут изменяться с возникновением новых сегментов рынка. Таким образом, компания «Нова Тур» должна постоянно следить за наличием набора компетенций, необходимых для создания продуктов и услуг нового поколения.
Информационный капитал. Информационные технологии становятся все более и более важными как компетенции самих сотрудников инновационных проектов, так и для обмена информации на предприятии и внутри проектной группы. Также становятся очень важными связи проектирования с компьютерным производством для сокращения сроков и издержек.
Организационный капитал. Работа в команде. Команда – залог успеха любого инновационного проекта. Помимо сотрудничества с другими подразделениями и службами внутри компании специалисты, работающие над созданием новых продуктов, должны активно взаимодействовать с внешним сообществом ученых и технологов. Сотрудники отдела развития должны принимать активное участие в научных конференциях, сотрудничать с ведущими университетами, изучать литературу с тем, чтобы постоянно быть в курсе последних достижений, которые могут каким-либо образом влиять на процессы создания новых продуктов и услуг.
Культура организации должна определять инновации и изменения как свои ключевые ценности. Она также предполагает активное использование достижений и знаний извне и преодоление тенденции, которую называют синдромом «это придумано не нами» – сознательно преуменьшение значимости чужих достижений, даже если это достижения конкурентов.
Таблица 3.19 – цели и показатели составляющей обучения и развития для компании «Нова Тур»
| Цели | Показатели |
| Стать экспертом в своей области | Наличие стратегических компетенций на ключевых позициях подразделения разработок и развития |
| Создать продуктивные межфункциональные и междисциплинарные команды | Процент сотрудников отдела разработки и развития, способных эффективно руководить проектами |
| Применять компьютерные технологии для создания виртуальных моделей и прототипов | Процент сотрудников отдела разработки и развития, имеющих знания и доступ к современным инструментам моделирования |
| Использовать технологии для быстрого запуска продукта в производство | Число продуктов (в %), запущенных в производство с помощью интеграции CAD/CAM |
| Активно использовать новые разработки научно-технического сообщества | Количество новых идей, полученных из внешних источников Обзор имеющихся научных и технологических возможностей, проводимый коллегами |
| Укреплять инновационную культуру | Количество предложений для новых продуктов и процессов Опрос сотрудников об организационной культуре по инновациям и изменениям |
Регулирующие и социальные процессы. Компания должна заработать и постоянно подтверждать право на то, чтобы производить и продавать свои товары и услуги на территории той или иной страны, того или иного сообщества. Национальные и местные нормы об окружающей среде, безопасности, здоровье работников и их трудоустройстве обязывают предприятие действовать по определенным стандартам. Для того чтобы избежать закрытия или дорогостоящего разбирательства в суде, необходимо, как минимум, соблюдать все эти правила ведения бизнеса.
Однако многие организации стремятся быть лучше и не только соблюдают те минимальные условия, которые им предписывает закон, но и создают себе репутацию наиболее предпочитаемого в данном сообществе работодателя.
Компании с безупречной репутацией пользуются популярностью у персонала, покупателей, инвесторов и т.д.
Связи между процессами – использование человеческих ресурсов, операционная деятельность, клиентский и финансовый менеджмент – являются яркой иллюстрацией того, как эффективное управление регулирующими и социальными процессами способствует созданию долгосрочной стоимости для акционеров.
Компания должна управлять (а соответственно, и отчитываться) регулирующими и социальными процессами по нескольким направлениям:
-
окружающая среда;
-
безопасность и здоровье;
-
трудоустройство;
-
инвестирование в сообщество.
3.3 Соответствие нематериальных активов стратегии ОДО «Нова Тур»
Составляющая обучения и развития ССП выделяет особую роль приведения нематериальных активов организации в соответствие с ее стратегией. Эта составляющая содержит цели и показатели для трех компонентов нематериальных активов, особенно важных для реализации долгосрочных программ:
а) человеческого капитала;
б) информационного капитала;
в) организационного капитала.
Нематериальные активы описываются как «знание организации, которое создает дифференцированное преимущество» или «способности сотрудников компании удовлетворять запросы клиентов». Нематериальные активы включают в себя такие разнородные составляющие, как патенты, авторские права, знания сотрудников, лидерство, информационные системы и операционные процессы.
Ниже представленные цели описывают важнейшие нематериальные активы ОДО «Нова Тур» и обеспечивают мощный инструмент для приведения их в соответствие со стратегией компании и интегрирования.
Человеческий капитал
а) стратегические компетенции: наличие умений, таланта и ноу-хау для осуществления деятельности в соответствии со стратегией.
Информационный капитал
б) стратегическая информация: наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии.
Организационный капитал
в) культура: осведомленность и интернализация общей миссии, видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии.
г) лидерство: наличие на всех уровнях квалифицированных лидеров, способных мобилизовать всю организацию на выполнение намеченных планов.
д) соответствие: согласование принятой стратегии, целей и стимулов на всех организационных уровнях.
е) работа в команде: совместное использование знаний и квалифицированных специалистов как стратегического потенциала.
Для описания статуса нематериальных активов и их роли в поддержке стратегии, предлагается понятие «стратегическая готовность». Стратегическая готовность – это аналог ликвидности: чем выше степень готовности, тем быстрее нематериальные активы могут превращаться в денежные средства.
Процесс оценки готовности человеческого капитала начинается с выявления компетенций, необходимых каждому сотруднику, участвующему во внутренних процессах, представленных на стратегической карте организации.
Группы стратегических профессий – это те позиции или должности, на которых работники, обладающие соответствующими компетенциями, могут продемонстрировать наибольшую отдачу.
Профили компетенций подробно описывают соответствующие требования. Процесс оценки определяет имеющиеся в настоящий момент возможности организации по каждой из групп профессий в соответствии с параметрами, определенными графиками. Различие между требованиями и реальными способностями и есть «разрыв компетенций», отражающий степень готовности человеческого капитала организации. Для того чтобы устранить данный разрыв, компания разрабатывает и реализует программы развития человеческого капитала.
Выявление групп стратегических профессий.
Несомненно, все профессии, которые использует компания «Нова Тур», важны для нее, иначе она просто не нанимала бы персонал и не платила ему за работу. Многие из них обеспечивают базовые возможности и требования, но не настолько оригинальны, чтобы создать дифференциацию. И хотя менеджеры должны развивать потенциал каждого работника, все-таки следует признать, что одни профессии более значимы для реализации конкретной стратегии, чем другие. Процесс стратегического управления человеческим капиталом должен их выявить и сфокусировать внимание руководства на нескольких самых важных. Сфокусировав свои усилия на данных нескольких ключевых профессионалах, компании умело используют возможности инвестирования в человеческий капитал и получают максимальную отдачу.
Определение групп стратегических профессий для каждого процесса внутренней составляющей изображено в таблице 3.20.
Таблица 3.20 – Группы стратегических профессий для процессов внутренней составляющей компании «Нова Тур»
| Операционный менеджмент | |||
| Внутренняя составляющая | Эффективно управлять производством | Быстро выполнять услуги разработки | Иметь высокое качество разработки |
| Группы стратегических профессий | Менеджеры по управлению проектами | Инженеры-программисты | |
| Необходимое число специалистов | 5 | 10 | |
| Управление клиентами | |||
| Внутренняя составляющая | Информировать рынки о текущих и новых продуктах | Привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих | Стимулировать проинформиро-ванных к покупке |
| Группы стратегических профессий | Маркетологи | ||
| Необходимое число специалистов | 1 | ||
| Инновационные процессы | |||
| Внутренняя составляющая | Быстро выполнять необходимые продуктовые процессы | Управление портфелем (выбор продуктовых программ) | Быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов |
| Группы стратегических профессий | Менеджеры по управлению продуктами | Маркетологи | |
| Необходимое число специалистов | 3 | 1 | |
Итак, на основе стратегической карты определилось четыре группы стратегических профессий. Примерно 20 человек (49%) из общего числа сотрудников (41) занимают позиции в описанных группах. Таким образом, успех стратегии организации определяется тем, насколько хорошо компания будет развивать необходимые компетенции у половины своего персонала. Именно в этом и есть смысл стратегического фокусирования (ориентира).
Разработка профиля компетенций
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
