191073 (590659), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы представленных на рисунке 1.2.

Рис. 1.2

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития представленные на рисунке 1.3.

Рис. 1.3 Траектории развития бизнеса

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1.7.

Таблица 1.7. Рекомендации Бостонской матрицы

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.8.

Таблица 1.8. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЖИЛСЕРВИС»

2.1 Анализ и оценка внутренней и окружающей среды ООО «Жилсервис»

Общее ознакомление с организацией ООО «Жилсервис»

Общество с ограниченной ответственность “Жилсервис” создано на основании решения общего собрания учредителей (протокол № 1 от 11.06.2008 г.) в соответствии с положениями гражданского кодекса РФ и другим действующим законодательством РФ, в целях извлечения прибыли.

Полное фирменное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Жилсервис».

Сокращенное фирменное наименование: ООО «Жилсервис».

Местонахождение общества: 606651, Нижегородская область, г . Семенов, ул. Минина, д. 6а.

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица обязующиеся выполнить условия учредительных документов, решения членов управления общества и внесшие вклад в уставной капитал общества, в соответствии с принятыми на себя обязательствами.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени осуществлять имущественные и личностные неимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В своей деятельности общество руководствуется федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставом организации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождение, вправе иметь штампы и бланки со своим собственным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Основной целью общества является извлечение прибыли. Общество вправе преследовать иные цели, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Основными видами деятельности общества являются:

- управление многоквартирным домом на основании договора управления;

- приобретение коммунальных ресурсов;

- эксплуатация инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации, вентиляции, дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения;

- содержание жилищного фонда и нежилых помещений, техобслуживание, профилактика и ремонт стройконструкций, систем автоматического и диспетчерского контроля, текущий и капитальный ремонт, реконструкции зданий жилого и нежилого фонда;

- деревообрабатывающее производство (лесозаготовки, изготовление пиломатериалов, столярных и иных материалов);

- оказание услуг населению по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание и ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;

- оказание услуг предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги;

- оказание автотранспортных услуг;

- торгово-закупочная деятельность;

- иные виды хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенные действующим законодательством и не противоречащие предмету и основным задачам деятельности общества.

Имущество образуется за счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством.

ООО “Жилсервис” осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием учредителей Общества.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Основой организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье и материалы и т.д.

При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель – генеральный директор завода. Ему при разработке конкретных вопросов, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случае функциональные структуры подразделения (главный инженер, главный бухгалтер, экономист, юрист и др.) находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, объекты и цели управления определяют его организационную структуру как объектом управления, к факторам производства, относятся трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации ООО «Жилсервис»

Анализ ближнего окружения.

Анализ потребителей.

Первым фактором, определяющим спрос на рынке услуг сферы жилищно-коммунального хозяйства, является численность населения. Его динамика представлена в таблице 2.1.

Характеристики

Список файлов ВКР