102079 (590524), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Внутренние слабые стороны предприятия:

Недостаточно высокий уровень управления.

Качество управления материально-финансовыми потоками.

Управление себестоимостью продукции.

Распределительная сеть.

Развитость службы маркетинга.

Выполнение принятых на себя договорных обязательств.

Сервисное обслуживание.

Внешние возможности:

Поиск новых незанятых "ниш" на зарубежных рынках.

Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг.

Завоевание новых сегментов рынка.

Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей.

Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции.

Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.

Внешние опасности (риски, угрозы):

Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг.

Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт.

Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли.

Кризисные явления в экономике России - основного зарубежного потребителя продукции завода.

Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Таблица 2.14

Матрица SWOT

	Возможности 1. Поиск новых незанятых "ниш" на зарубежных рынках; 2. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг; 3. Завоевание новых сегментов рынка; 4. Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей; 5. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции; 6. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.	Угрозы 1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг; 2. Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт; 3. Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли; 4. Кризисные явления в экономике России - основного зарубежного потребителя продукции завода; 5. Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт
Сильные стороны 1. Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции; 2. Территориальная близость к основным рынкам сбыта; 3. Тенденция наращивания объемов производства и услуг; 4. Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда; 5. Высокий имидж предприятия на рынках сбыта; 6. Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов (работа с финансово-промышленными центрами РФ);	Поле “СИВ” 1 2 3 4 5 6 + - - + - + - - + + + + + + + + + + + + + + - + + + - + -	Поле “СИУ” 1 2 3 4 5 + + - + + - - + - - + - - + - + + Окончание табл.2.14
7. Соответствие международным стандартам; 8. НИОКР, способность разработки новых видов продукции; 9. Технологические преимущества.	+ + - + + + + + + + + + + +	+ - - + - - + - -
Слабые стороны 1. Недостаточно высокий уровень управления; 2. Качество управления материально-финансовыми потоками; 3. Управление себестоимостью продукции; 4. Распределительная сеть; 5. Развитость службы маркетинга; 6. Выполнение принятых на себя договорных обязательств; 7. Сервисное обслуживание.	Поле “СЛВ” + + + + + + - + + + + + - + + + + + + + - + + - +	Поле “СЛУ" + - - + - - + + - + + + - + - - + - - + - -

Исходя из результатов оценки по матрице SWOT видно, что наиболее заполнено поле "СИВ", что означает устойчивую позицию предприятия на рынке и соответствие имеющихся ресурсов перспективным возможностям.

Из матицы можно сделать вывод, что предприятие имеет высокую вероятность выйти на новые рынки, что окажет сильное влияние на дальнейшую деятельность МЭТЗ имени В.И. Козлова. Этим оно сможет привлечь новых покупателей и заказчиков, заинтересованных в приобретении их продукции и, тем самым, повысить рентабельность предприятия. Сильное влияние окажет также расширение производственной линии и добавление сопутствующих продуктов. Предприятие, тем самым, привлечет внимание заказчиков за счет возможности приобретения всей необходимой продукции и сопутствующих товаров в одном месте, что уменьшит их затраты. А прибыль МЭТЗ имени В.И. Козлова будет увеличиваться.

Так же из матрицы можно сделать вывод, что замедление роста рынка, несмотря на низкую вероятность, окажет отрицательное влияние на деятельность предприятия. В тяжелом состоянии окажется предприятие, если начнет возрастать конкурентное давление и расти продажи замещающего продукта. Это грозит потере потребителей и заказчиков продукции и уменьшению прибыли на предприятии. И, несмотря на то, что предприятие может получить "легкие ушибы" от появления новых конкурентов, необходимо провести дополнительные мероприятия по рекламе выпускаемой продукции, чтобы еще больше укрепить ее позицию на рынке.

Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.

Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции.

Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.

3. Пути совершенствования управления предприятием

3.1 Совершенствование целей и стратегии управления предприятием

Всесторонне проанализировав объект исследования (МЭТЗ им.В.И. Козлова), можно сделать вывод, что миссия, ключевые цели и подцели объекта управления сформированы достаточно хорошо.

Миссией МЭТЗ имени В.И. Козлова является высококачественное производство, трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры

В существующей миссии доступно описано предназначение и смысл существования предприятия, определены ценности в соответствии с которыми МЭТЗ собирается осуществлять свою деятельность.

Данная миссия дает всем остальным хозяйствующим субъектам общее представление о деятельности предприятия.

Миссия задает основные пути развития и деятельности, является опорой движения предприятия. Она не несет в себе конкретных сроков выполнения того или иного пункта и принципа, но определяет сферу деятельности МЭТЗ, нацеленности предприятия на выполнение конечных целей.

Цели предприятия выражают оговоренные и конкретные пути и направления хозяйственной деятельности объекта управления.

Они достигаемы, измеримы, являются гибкими (что очень важно при изменении ситуации в окружении внешней среды), конкретно сформулированными, комплексными, согласованными и приемлемыми для основных субъектов организации.

Но, на мой взгляд, одной только четкой формулировки миссии и целей недостаточно. Я считаю, что для более скоординированной деятельности предприятия необходимо, во-первых, разграничение целей по временному признаку, т.е. выделение текущих, среднесрочных и долгосрочных целей.

Таким образом, к текущим можно будет отнести:

увеличение объемов реализации продукции;

достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий;

создание материально-технической базы;

обеспечение занятости персонала;

удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия.

Среднесрочной целью предприятия будет расширение рынков сбыта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья, прежде всего в РФ.

А долгосрочной целью можно представить расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, за счет выявления потребностей рынка.

Необходимым условием для достижения поставленных целей является их детализация посредством формулировки конкретных задач. Как мы могли заметить, на МЭТЗ это условие не выполнено, но, по крайней мере, сформулированные задачи нигде не оформлены.

Исходя из проведенного анализа, можно определить следующие задачи:

использование передовых материалов, сырьевых ресурсов и новейших технологий;

использование нового, современного оборудования;

маркетинговые исследования, выявляющие качественные требования, ценовые предпочтения покупателей;

четкий и своевременный контроль качества производимой продукции;

улучшение условий труда на рабочих местах;

улучшение социального климата в коллективе;

обучение персонала;

применение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий.

Поставленные цели и задачи предприятия являются долгосрочным ориентиром стратегического планирования.

Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.

Так как основная стратегия МЭТЗ имени В.И. Козлова направлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка, то стратегическими целями могут являться следующие:

обновление парка технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску силовых трансформаторов;

повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

разработка и создание опытных образцов щитового оборудования на новой элементной базе с применением электронной и микропроцессорной комплектации;

постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

А финансовыми целями могут быть:

обеспечение среднего роста объемов продаж МЭТЗ 3-5% в год.

снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты:

Основные принципы формирования стратегии развития МЭТЗ во внешней среде:

Характеристики

Список файлов ВКР