101946 (590502), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

-разработку и применение рабочих инструкций;

-своевременную поставку, ремонт и техническое обслуживание инструментов и оборудования;

-получение при необходимости разрешения на выполнение изыскательских работ;

- определение критериев для оценки выполненных работ;

• разработку мероприятий по контролю за выполнением изыскательских работ;

• обеспеченность персоналом соответствующей квалификации;

• наличие инструкций по обеспечению соответствующих условий труда (безопасность).

Документированная процедура «Управление проектированием» в соответствии с ИСО 9001:2000 регламентирует выполнение всех видов работ, начиная с планирования проектирования и заканчивая утверждением проекта.

В процессе разработки плана устанавливаются этапы проектирования, на которых осуществляется организационно-техническое взаимодействие между подразделениями — разработчиками проекта и другими заинтересованными организациями с указаниями необходимых проверок и анализа результатов, согласований и оценок исходных материалов и разрабатываемой документации, а также определяются в каждом подразделении лица, ответственные за выполнение требований по качеству для данного договора (контракта).

Процедура «Планирование разработки проектной продукции по объектам проектирования» включает:

- составление планов, которые определяют процессы и ответственность по каждому этапу проектирования, в том числе необходимую для этого проверку;

- планирование продолжительности и сроков выполнения работ;

- актуализацию планов в ходе выполнения проектных работ;

- распределение работ между квалифицированным персоналом, оснащённым всеми необходимыми средствами.

В каждом подразделении назначается ответственный за выполнение требований к качеству. Кроме того, в проектной организации назначается ответственный за соблюдение в ПСД правил безопасности и экологии (законов, норм, уровня техники).

Планирование осуществляется на основании организационно-технического взаимодействия между группами проектировщиков при выполнении проектных работ. Установление организационно-технического взаимодействия направлено на передачу данных и периодический анализ результатов без потерь информации и без нарушения сроков. Выполнение этого требования стандарта создаёт возможность обеспечить комплектность, однозначность и своевременность передачи данных в процессе проектирования.

Для обеспечения качества продукции проектная организация должна сформулировать чёткие требования к заданию на проектирование и проанализировать содержащиеся в нём входные данные. Независимо от требований заказчика проектная организация должна обратить внимание на соблюдение норм безопасности, охраны окружающей среды.

Выходные проектные данные должны быть полностью согласованы с входными проектными данными. Это достигается путём установления критериев приёмки и выполнения требований входных проектных данных, нормативно-правовых актов, норм по безопасности и охране окружающей среды.

Выходные проектные данные должны быть проанализированы перед сдачей проекта заказчику. Рассмотрение и документирование результатов проектирования гарантирует соответствие ПСД установленным требованиям.

На всех этапах разработки проекта осуществляется анализ его качества. По завершении каждого этапа необходимо планировать и проводить систематический критический анализ результатов проектирования. В ходе анализа проекта выявляются проблемные участки и несоответствия; определяются корректирующие воздействия; обеспечивается соответствие проекта требованиям заказчика.

Анализ проекта должен предусматривать участие представителей всех подразделений, оказывающих воздействие на качество ПСД. Анализ и оценка качества отдельных проектных решений должны осуществляться на уровне исполнителей, специализированных групп, бригад и производственных подразделений.

Проектной организации целесообразно разработать методику оценки качества проектирования, определить номенклатуру показателей, характеризующих качество отдельных проектных решений, проектов в целом и их частей. Эти показатели должны характеризовать частные (единичные) свойства проектного решения, а через них основные (групповые или комплексные) функциональные, архитектурно-строительные, технические, экономические и другие свойства проекта.

При анализе проекта устанавливается:

- работоспособность проектируемого объекта в предполагаемых условиях эксплуатации;

- безопасность и экологичность;

- соответствие нормативным требованиям, национальным и международным стандартам;

- соответствие практике организации строительного производства.

Все проекты подлежат проверке на соответствие выходных проектных данных входным требованиям заказчика. Целью проверки является установление того, что окончательная проектная продукция действительно удовлетворяет требованиям заказчика.

В дополнение к анализу проекта проверка может включать:

- проведение альтернативных расчётов, обеспечивающих подтверждение правильности первоначальных расчётов и анализов;

- сопоставление с аналогичными проектами, уже проверенными на практике;

- проведение независимой проверки (экспертизы) проекта, обеспечивающей подтверждение правильности принятых расчётов и выполненных проектно-изыскательских работ.

После успешного завершения проверки проект передаётся на утверждение, которое служит основанием обеспечения соответствия ПСД установленным требованиям и означает осуществимость проекта.

В документированной процедуре также необходимо предусмотреть порядок внесения изменений в проект по требованию заказчика как в период проектирования, так и во время реализации проекта (строительства).

Внесение изменений в проект предусматривает: разработку порядка утверждения изменений на различных уровнях; определение этапов и сроков внесения изменений; обеспечение изъятия устаревших чертежей и подтверждения того, что изменения внесены.

Необходимо следить за тем, чтобы изменения, вносимые в проект, не привели к ухудшению качества проектных решений. Если масштабы изменений, их сложность или связанный с ними риск значительны, то следует провести дополнительный анализ и проверку пригодности проекта.

На основе проведённых исследований функций и бизнес-процессов концептуальной модели СМК разработана «Методика создания системы менеджмента качества на предприятиях строительной отрасли».

3.3 Бенчмаркинг–инструмент определения собственного развития

3.3.1 История вопроса

Бенчмаркинг представляет собой совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиции компании на конкурентном рынке, и заключается в постоянном сравнении продукции, услуг и, главное, технологий с продукцией, услугами и применяемыми технологиями нескольких различных компаний, причем необязательно относящихся к одной определенной отрасли промышленности и сферы услуг. В результате выявляются имеющиеся различия и возможности усовершенствования в целях повышения собственной конкурентоспособности. В качестве базы сравнения выбираются компании, признанными лучшими в своем классе. Таким образом, цель бенчмаркинга – выявление путей, ведущих компанию к тому, чтобы стать лучшей среди лучших. При этом, не ставится задача простого копирования лучших технологий. Гораздо важнее правильно сформулировать вопросы при сравнении, чтобы выявить потенциальные возможности оптимизации процессов ведения бизнеса.

3.3.2 Бенчмаркинг – эффективный путь инициации нововведений

Три фактора - качество, цены и время - принято считать имеющими одинаково важное значение.

На первый взгляд может показаться, что попытки одновременной оптимизации всех этих трех факторов представляют собой погоню за тремя несовместимыми целями. Систематически проводимый бенчмаркинг позволяет выявлять источники ошибок, создавая основу повышения качества. Усовершенствования в области качества дают возможность сократить общее число ошибок во всех технологических процессах, что ведет в конечном итоге к более эффективному использованию потенциальных возможностей компании. В свою очередь, это способствует снижению себестоимости продукции, сокращению сроков ее разработки и производства, высвобождению дополнительных ресурсов для оказания услуг, консультаций и разнообразной поддержки клиентов. Результаты, как говорится, налицо: удовлетворенные клиенты, возможное расширение бизнеса, захват новых секторов рынка. Растут заинтересованность и мотивация персонала, что создает благоприятную среду для дальнейших усовершенствований.

Однако указанных результатов можно достигнуть только при условии, что бенчмаркинг, как инструмент определения состояния компании, проводится в самом начале процесса нововведений с целью удостовериться в том, что они нацелены именно на те меры, которые нужны для устранения дефектов в качестве услуг.

3.3.3 Различные способы бенчмаркинга

Наилучшим образом функционирования организации в окружении компании выбирается в качестве базы для сравнения. Естественно, ее выбор определяется в основном той областью, которая представляет интерес в данный момент. Различают три вида бенчмаркинга:

• функциональный, при котором собственные продукция, услуги и технологии сравнивают с продукцией, услугами и технологиями компаний, добившихся выдающихся успехов в избранных отраслях. Подобное сравнение необязательно ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемая компания;

• внешний, при котором компания сравнивается с организациями, действующими в той же отрасли. Преимущество подобной оценки - более высокий уровень сопоставимости сравниваемых организаций или продукции;

• внутренний, когда сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе филиалы или отделения, охватывающие большое число весьма близких областей деятельности и которые можно легко сравнивать друг с другом.

Внутренняя оценка - эффективный способ стимулирования усовершенствований и накопления опыта применения соответствующих методик. Поскольку оценки ограничиваются рамками одной компании, удается относительно просто получать необходимые для сравнения исходные данные и обеспечивать высокую точность оценок. Но в подобной оценке имеется одно слабое место: маловероятно найти в рамках собственной компании базу для сравнения, соответствующую наивысшему уровню в рассматриваемой области.

Внутренний бенчмаркинг представляет первый шаг к достижению наивысшей эффективности в деятельности компании. Он также способствует изучению и внедрению методов бенчмаркинга.

Вмести с тем, нельзя недооценивать проблемы и сложности, связанные с внутренней самооценкой! Сравнение различных отделений компании неизбежно связанно с распространением между ними опросных листов. При этом, участники опроса интерпретируют получаемые результаты в терминах победителей и побежденных, что порождает конфликты между ними и сопротивление проведению оценки. Неприятные сопутствующие эффекты можно нейтрализовать за счет обеспечения максимальной полноты информации, разъяснения целей оценки, применение более детализированных методик и вовлечение в процессы бенчмаркинга всего персонала.

Заключение

Результаты дипломной работы дают возможность организациям строительного комплекса разрабатывать, внедрять и совершенствовать систему менеджмента качества на основе процессного подхода. Эта система позволит повысить уровень качества выпускаемой продукции и конкурентоспособности предприятия в целом.

В данной работе исследован процессный подход к управлению организацией и предложена методология создания и управления процессами на предприятиях строительной отрасли. Рассмотрен процесс улучшения деятельности в системе менеджмента качества продукции (на основе бенчмаркинга) и предложено регулирование основных бизнес – процессов.

Литература

1. Безбогин Г.А. Проектирование систем управления качеством объектов индустриального домостроения. – М.: Стройиздат, 2000. – 112с.

2. Лункевич Н.М., Безбогин А.К. Организационно – экономические основы формирования системы обеспечения нормативного (планируемого) уровня качества готового объекта. – М.: Стройиздат, 1991. – 166с.

3. ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» – М.: ВНИИС, 2001. – 20с.

4. ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» – М.: ВНИИС, 2001. – 30с.

5. Лукманова И.Г. Менеджмент качества в строительстве. – М.: МГСУ, 2001. – 263с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: МГУ, 1995. – 252с.

7. Бряхин А.М. Управление качеством продукции в строительстве. – М.: Стройиздат, 1989. – 134с.

8. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. – М.: МАИ, 1998. – 215с.

9. Монфред Ю.Б. Организация систем управления качеством строительства: Учебное пособие. – М.: МИСИ, 1986. – 76с.

10. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению организацией. – М.: Все о качестве. Отечественные разработки. Вып 18, 2002.

11. http:\\www. ISO.9000.ru – Официальный сайт стандартов ISO 9000 РФ.

12. http:\\www. ISO9000.ok.ru – Сайт посвящен вопросам качества и сертификации в строительстве.

Характеристики

Список файлов ВКР