101583 (590473), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Лінійно-функціональні й лінійні ланки виділяються, як правило, для досягнення стабільних і постійних цілей, проблемно-цільові – ціними для реалізації тимчасово виникаючих цілей. Перераховані відносно самостійні організаційні ланки в центральних апаратах звичайно мають статус управлінь, відділів, відділень і рідше - груп. У складі міських, районних і інших аналогічних підрозділів їхні функції звичайно виконують окремі співробітники. Це відноситься насамперед до функціональних підрозділів, які діють відповідно до централізованих рішень керівників вищого рівня й у своїй діяльності багато в чому пов'язані із зовнішніми організаціями. Тому вони створюються в центральних апаратах органів безпеки й діють у спільних інтересах їхніх підрозділів.

Варто прагнути до того, щоб обсяг майбутніх дій у таких організаційних ланках дозволяв дотримуватися раціональних норм керованості, а також забезпечувати раціональну спеціалізацію й оптимальне навантаження виконавців. У випадку очікування недостатнього обсягу майбутніх дій рекомендується створювати багатоцільові ланки, у випадку надлишкового - можуть бути створені кілька одноцільових ланок, поєднуваних керівником проміжного рівня управління [18].

Зміст методики вдосконалення підтримки систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення стану функціонуючих систем управління в різних організаційних ланках;

2) виявлення фактичних і можливих негативних відхилень у системах управління від раніше спроектованого;

3) з'ясування причин фактичних і можливих відхилень у системах управління;

4) підготовка заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління;

5) реалізація заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління.

Вивчення стану діючих систем управління в організаційних ланках здійснюється шляхом аналізу інформації з різних документів, що супроводжують фактично всі значимі види їхньої діяльності, спостереження за їхнім повсякденним функціонуванням, а також у ході бесід з посадовими особами. Результатами такого аналізу можуть бути висновки про фактичний стан систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.

Виявлення реальних і можливих негативних відхилень у тих або інших системах управління, що обумовлені різними внутрішніми й зовнішніми факторами й організаційними ланками, що знижують упорядкованість, виробляється шляхом порівняння раніше отриманих висновків з нормативними вимогами, зафіксованими у відповідних регламентаційних актах: положеннях, інструкціях і методичних рекомендаціях.

Важливо вчасно виявити негативні моменти у функціонуванні різних ланок і запобігти зниженню ефективності їхньої діяльності. Такими моментами можуть бути невідповідність між передбаченими заздалегідь цілями функціонування окремих ланок і практично реалізованими цілями цих ланок, відхилення від їхніх функцій, прав і відповідальності, а також порушення організаційних зв'язків, порядку функціонування й т.д.

Основними внутрішніми причинами, що викликають такі моменти, можуть виступати недоліки або в проектуванні систем управління, або в реальному функціонуванні організаційних ланок, або те й інше одночасно.

Основними зовнішніми причинами є зміни в політичних, економічних, наукових, технічних, соціальних і інших умовах функціонування організаційних ланок.

Висновки керівників про наявність негативних відхилень у функціонуванні окремих ланок служать підставою для розробки заходів щодо їхнього усунення або нейтралізації. Підготовка відповідних заходів практично полягає у формуванні приватних рішень, що коригують і коректують характер. Зміст таких рішень, що дозволяють коригувати окремі елементи систем управління й (або) коректувати реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в наступному: а) передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність уточнень (змін, доповнень) різних розділів нормативних рішень, що регламентують статус і порядок функціонування ланок; б) уточнити (змінити, доповнити) окремі розділи нормативних рішень, які регламентують діяльність організаційних ланок; в) уточнити (змінити, доповнити) окремі моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Реалізація коригуючих і коректуючих заходів практично полягає у своєчасному, повному і точному ознайомленні відповідних посадових осіб з їхнім змістом, у роз'ясненні (при необхідності) їхнього змісту й в оцінці наступної діяльності організаційних ланок.

Зміст методики розвитку систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення результатів функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

2) визначення ефективності функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

3) виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок;

4) підготовка пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами;

5) реалізація пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок.

Вивчення результатів функціонування систем управління в організаційних ланках виконується шляхом аналізу інформації з різних документів, у яких такі результати обов'язково фіксуються, спостереження за процесами функціонування й бесід з посадовими особами. Підсумком таких дій повинні бути висновки про фактичні результати функціонування систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.

Визначення ефективності діючих систем управління здійснюється шляхом порівняння раніше отриманих висновків про фактично досягнуті результати з нормативними вимогами відповідних регламентаційних актів [15].

Виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок, виробляється на основі всієї отриманої раніше аналітичної інформації й ознайомлення із джерелами політичної, економічної, наукової, технічної й іншої інформації.

Велике значення при цьому має своєчасне одержання керівниками інформації про різний рід нововведень (інновацій) як у сфері діяльності самих органів безпеки, так і в інших сферах соціальної діяльності. Такими можуть бути:

а) законодавчі політико-організаційні положення, що якісно змінюють функції, права й відповідальність тих або інших організаційних ланок;

б) законодавчі соціально-економічні положення, що якісно змінюють можливості матеріально-технічного, речового, фінансового, соціально-медичного забезпечення різних організаційних ланок;

в) науково-технічні нововведення, що якісно розширюють можливості документально-інформаційного забезпечення зацікавлених організаційних ланок;

г) законодавчі професійно-освітні положення, що якісно розширюють можливості професійної підготовки посадових осіб;

д) законодавчі соціально-політичні положення, що якісно розширюють можливості стимулювання посадових осіб;

е) науково-дослідні й науково-методичні нововведення, що якісно змінюють можливості професійної діяльності посадових осіб;

ж) практичні нововведення («знахідки-відкриття»), що дозволяють якісно змінювати можливості професійної діяльності посадових осіб.

Висновки про впровадження тих або інших нововведень керівникам рекомендується робити тільки після консультації з відповідними експертами. Бажано проконсультуватися з тими посадовими особами, чиї інтереси будуть порушені нововведеннями.

Такі висновки, як правило, служать підставою для розробки заходів щодо впровадження певних інновацій у практику. Підготовка пропозицій про використання наявних можливостей фактично являє собою формування приватних рішень інноваційного характеру.

Зміст важливих і складних рішень, що дозволяють якісно вдосконалювати системи управління (їхні елементи) і (або) реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в тім, щоб: передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність змін різних нормативних рішень (їхніх розділів), що регламентують статус і порядок функціонування ланок; змінити нормативні рішення (їхні розділи), які регламентують діяльність організаційних ланок; змінити істотні моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Реалізація інноваційних заходів полягає у своєчасному, повному і точному ознайомленні відповідних посадових осіб з їхнім змістом, в обов'язковому роз'ясненні їхнього змісту й (при необхідності) у навчанні, а також в оцінці наступної діяльності організаційних ланок. При цьому керівникам рекомендується впроваджувати нововведення поетапно, застосовуючи добре виправдану на практиці методику, «маленькі кроки - маленькі успіхи», приділяючи увагу й виховно-пропагандистській роботі.

Отже, методики здійснення адміністративно-організаційних функцій управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати організаційні умови, необхідні для успішного функціонування різних організаційних ланок. Всі ці методики - створення систем управління, підтримки систем управління, розвитку систем управління - можуть застосовуватися всіма керівниками при наявності відповідних повноважень.

2.2.2 Здійснення функцій кадрово-ресурсного управління в органах безпеки

Зміст методики вдосконалення підбора виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення професійних вимог до здатностей і особистих якостей, знанням, умінням і навичкам виконавців;

2) вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних кандидатів у виконанні;

3) зіставлення здатностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних кандидатів з існуючими вимогами до виконавців;

4) порівняння конкретних кандидатів у виконанні між собою з погляду їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок;

5) вибір найбільш гідних конкретних кандидатів з погляду існуючих вимог до здатностей і особистих якостей, знання, уміння і навичок виконавців.

Визначення професійних вимог до необхідних можливостей виконавців, достатніх для успішного виконання майбутніх посадових обов'язків, визначається тою обставиною, що розроблювальні в ході проектування систем управління в організаційних ланках посадові інструкції не містять усього обсягу інформації, що вимагається для якісного підбора виконавців. Частково таку інформацію керівники можуть одержати із кваліфікаційних характеристик посад, на основі яких формуються посадові інструкції виконавців.

У них утримуються основні вимоги до знань законодавчих актів, наказів, інструкцій, різних керівних і методичних документів, а також до спеціальних професійних знань, необхідним для успішного виконання всіх видів діяльності, передбачених для відповідних посад. Крім того, у них концентруються основні вимоги до профілів і рівнів спеціальної підготовки виконавців, необхідної для виконання відповідних посадових обов'язків, а також до стажу практичної діяльності. Однак у цих документах відсутні вимоги до здатностей, політико-правовим, діловим і морально-психологічним якостям виконавців. Тому для компенсації пробілів у нормативних вимогах рекомендується створювати типові професійні моделі різних виконавців, які містили б всю інформацію, достатню для їхнього ефективного відбору.

Вивчення й оцінка конкретних кандидатів у виконавці і їхні можливості здійснюються на основі всього обсягу інформації, одержуваної різними способами з різних джерел.

Насамперед на основі анкетних даних вивчаються й перевіряються так звані життєві шляхи кандидатів: дати й місця народження, місця навчання й отримані спеціальності, місця роботи й займані посади й т.д.

У бесідах з товаришами по службі й знайомих з'ясовуються політико-правові, ділові й морально-психологічні якості кандидатів. Мова йде про комплекс якостей, таких, як: відношення до різних політичних подій у країні й за рубежем, до існуючих політичних і громадських організацій, до різних соціальних процесів, патріотизм, товариськість, почуття нового, відданість виконуваній справі, ініціативність, уміння передбачати, вимогливість до себе й навколишньої середи, самокритичність, уміння слухати, погоджуватися й переконувати, єдність слова й справи, почуття особистої відповідальності, цілеспрямованість, працездатність, організованість, дисциплінованість, ризикованість, активність, інтуїція, принциповість, самостійність, справедливість, витриманість, увічливість, тактовність, чесність, щирість, почуття гумору й т.д.

Перевіряється можлива наявність різних компрометуючих матеріалів на кандидатів: судимостей, родинних і інших зв'язків з певними категоріями осіб, участі в незаконних формуваннях та ін.

Керівники проводять зустрічі-співбесіди з кандидатами, щоб мати особисті враження від спілкування з ними, одержати подання про їхню політичну зрілість, загальну і професійну підготовки, ерудицію, психологічні особливості характерів, стан здоров'я й т.п. До таких зустрічей рекомендується ретельно готуватися, обов'язково становити списки підлягаючих обговоренню питань. Ці питання повинні мати такий характер, щоб кандидати не змогли обмежитися відповідями типу «так» або «ні», а були змушені обґрунтовувати свої позиції, висловлюючи певні аргументи. Важливо спонукувати кандидатів до висловлення власних думок, до самооцінок, які можуть відповідати дійсності, але можуть бути й заниженими або завищеними.

Звичайна більшість кандидатів перевіряються на спеціальних окремих дорученнях. При цьому перевіряються їхні здатності впевнено поводитися в різних ситуаціях, установлювати контакти з певними категоріями осіб, одержувати необхідну інформацію й т.д.

Нерідко для уточнення деяких психологічних, фізіологічних і фізичних особливостей виконавців використаються різні випробування (тести).

Зіставлення виявлених можливостей конкретних кандидатів з існуючими вимогами до виконавців нерідко представляє певні складності. Вся справа в тому, що інформація про кандидатів, отримана з різних джерел, має, як правило, ретроспективний характер, тобто в ній відбиваються здатності, особисті якості, знання, уміння й навички кандидатів, які в основному виявилися в їхньому житті й діяльності в минулому. До того ж ці відомості нерідко мають неповний, нечіткий (розпливчастий) і не зовсім надійний характер.

Характеристики

Список файлов ВКР