101583 (590473), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Із цих причин висновки про відповідність можливостей кандидатів існуючим вимогам до виконання майбутніх посадових обов'язків мають імовірнісний характер. Відповідність проясниться тільки через певний період, протягом якого колишні кандидати реально будуть виконувати свої посадові обов'язки. Тому для керівників дуже важливо на основі ретроспективної інформації про можливості конкретних кандидатів уміти прогнозувати перспективи їхнього успішного використання на відповідних посадах [4].

Можливості конкретних кандидатів рівняються між собою за критеріями, що відповідають вимогам до можливостей виконавців. Звичайно застосовувані критерії розділяються на три основні групи:

1) тверді (компрометуючі матеріали, психологічна стійкість, фізичне здоров'я й т.п.);

2) оцінні (цілеспрямованість, єдність слова й справи, почуття особистої відповідальності, відданість виконуваній справі, уміння передбачати, товариськість, працездатність, організованість, ініціативність і т.д.);

3) враховуючі (самостійність, активність, почуття гумору й т.д.).

При підготовці висновків гідними кандидатами будуть уважатися ті, які, по-перше, повністю відповідають всім твердим критеріям, по-друге, є кращими з погляду оцінних критеріїв і, по-третє, відповідають максимуму враховуючих критеріїв.

Вибір найбільш гідних конкретних кандидатів з погляду існуючих вимог до посадових можливостей виконавців «полегшується» у тих випадках, коли він обмежується одиничними кандидатами на ті або інші посади. Якщо ж таких кандидатів декілька, рекомендується поступово посилювати оцінні й враховуючі критерії. В остаточному підсумку такі процедури приведуть до того, що керівники зможуть відібрати на відповідні посади найбільш гідних з тих, що є в наявності.

Зміст методики вдосконалення підготовки виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) уточнення професійних вимог до знань, уміння і навичок виконавців, їхнім здатностям і особистим якостям;

2) вивчення й оцінка професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей конкретних виконавців;

3) зіставлення професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей конкретних виконавців з існуючими вимогами;

4) визначення змісту необхідних професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей, достатніх конкретним виконавцям для відповідності існуючим вимогам;

5) розвиток (формування) у конкретних виконавців різних професійних знань, умінь і навичок, здатностей і особистих якостей в інтересах успішної службової діяльності [10].

Уточнення професійних вимог до можливостей виконавців здійснюється в ході вивчення кваліфікаційних характеристик посад, зокрема їхніх розділів «Повинен знати» і «Кваліфікаційні вимоги», а також типових професійних моделей виконавців. Це дозволить з'ясувати: наскільки ці вимоги відповідають сучасним ситуаціям, у яких діють виконавці, і перспективі; наскільки вони можливо застаріли. В останньому випадку керівники зобов'язані уточнювати застарілі вимоги з урахуванням нової обстановки.

Вивчення й оцінка професійних можливостей конкретних виконавців проводяться шляхом одержання (з різних документів) і аналізу відповідної інформації, у якій відбиваються результати їхньої службової діяльності, її ефективність. Багато чого дають керівникам індивідуальні бесіди із самими виконавцями, а також з їхніми колегами. У ході таких бесід рекомендується уточнювати думку виконавців про себе, цікавитися, як вони себе оцінюють: чи бачать свої сильні й слабкі сторони, чи прагнуть до самовдосконалення й саморозвитку, що заважає й що сприяє їхній самопідготовці.

Більші можливості в оцінці професійних якостей виконавців надають різні тести. Для оцінки реальних професійних знань, умінь і навичок можуть використатися професійні тести, для оцінки різних здатностей і особистих якостей - психологічні тести. Гарні результати можуть бути отримані за допомогою різних ділових ігор, застосовуваних в інтересах діагностики [13].

Зіставлення професійних можливостей конкретних виконавців з існуючими вимогами жадає від керівників уважного й ретельного підходу. Його варто застосовувати індивідуально у відношенні кожного з оцінюваних виконавців. У процеси порівняння бажано залучати самих же виконавців, яким небайдужі їхні результати. Така спільна діяльність приносить, як правило, гарні результати. До того ж вона психологічно вигідна керівникам: у виконавців з'являється зацікавленість у майбутній підготовці й прагнення активно в ній брати участь, не обмежуючись пасивною присутністю.

Визначення змісту необхідних професійних можливостей, достатніх конкретним виконавцям для відповідності існуючим вимогам, має вирішальне значення для їхньої наступної підготовки. Тому висновки керівників повинні мати ретельно продуманий і всебічно зважений характер. При цьому їм не слід упадати в крайності: намагатися осягнути неосяжне або обмежуватися елементарним мінімумом.

Отримані висновки необхідно обговорити з тими виконавцями, чиї інтереси зачіпаються. Причому їхні зацікавлені думки бажано враховувати по можливості максимально. Це буде важливим стимулом у ході їхньої безпосередньої підготовки.

Розвиток (формування) у конкретних виконавців різних професійних можливостей в інтересах успішної службової діяльності здійснюється шляхом навчання й виховання. Останні є взаємозалежними й взаємообумовленими елементами єдиних по суті процесів. У ході навчання формуються (розвиваються) насамперед необхідні професійні знання, уміння й навички, достатні виконавцям для успішної службової діяльності, у ході виховання - їхні особисті якості.

Безпосереднє навчання виконавців в умовах функціонуючих організаційних ланок припускає, що як основні методи будуть використовуватися практичні бесіди-консультації й такі активні методи, як аналіз конкретних ситуацій і ділові ігри.

Практична діяльність надає необмежену кількість реальних ситуацій, які керівники можуть використовувати з великою користю, застосовуючи методи аналізу конкретних ситуацій. Їхня суть складається у формуванні рішень щодо тих або інших конкретних ситуацій, які виникли в результаті подій, що відбулися. Причому конкретні ситуації - це сукупності взаємозалежних явищ, фактів і проблем, які характеризують певні періоди (події) у діяльності різних виконавців і жадає від них прийняття рішень (активних дій).

Процедура аналізу конкретних ситуацій включає наступні етапи: введення (керівники); інформування про ситуації (керівники); вивчення ситуацій i вироблення варіантів рішенні (виконавці); дискусія (виконавці й керівники); висновок (керівники).

Керівники можуть застосовувати ті або інші різновиди конкретних ситуацій: ситуації-проблеми, ситуації-оцінки, ситуації-ілюстрації й т.д.

Використання в навчанні ділових ігор пов'язане з певними труднощі Справа в тому, що для їхньої розробки потрібні досить значні витрати засобів і часу. Однак ці витрати компенсуються одержуваним у результаті їхнього застосування практичним ефектом.

У загальному виді ділові ігри - це відтворення (імітація) в умовній обстановці тієї або іншої діяльності при наявності інформаційної невизначеності або конфліктів. В іграх моделюється обстановка різного роду службової діяльності. Складності із застосуванням ділових ігор можуть бути в значній мірі переборені, якщо керівники візьмуть «на озброєння» так звані ігри - різновид ігрової підготовки, які містять деякі елементи ділових ігор, аналізу конкретних ситуацій, розігрування ролей і «штурм мозку», але відрізняються наступними особливостями: а) «миттєвістю поводження й одержання результатів; б) привабливістю й легкістю форми; в) несподіванкою й неординарністю змісту; г) мінімальним комплектом ролей; д) обов'язковістю оцінки отриманих результатів (якісних або кількісних). Навчання виконавців нерозривно пов'язане з їхнім вихованням, що здійснюється шляхом створення в організаційних ланках професійно-творчої атмосфери, обстановки постійного прагнення до вдосконалювання, поважного відношення до особистості, честі й достоїнству виконавців, їхнім релігійним поглядам і життєвим позиціям.

Велике значення при цьому має особистий приклад керівників, які не тільки на словах, але й на ділі орієнтуються на загальнолюдські цінності, професійну майстерність, показують зразки патріотизму, відданості справі, організованості, цілеспрямованості й ініціативності, відповідальності, самокритичності й принциповості, справедливості, витриманості, порядності й чесності, тактовності й щирості [13].

Зміст методики вдосконалення активізації виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків;

2) вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців;

3) зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з існуючими системами мотивів;

4) визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків;

5) створення виконавцям достатніх умов, що активізуються для успішної службової діяльності.

Визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків, викликається тією обставиною, що розроблювальні в ході проектування систем управління в організаційних ланках різні фінансові документи не містять усього обсягу необхідної інформації, достатньої для формування у виконавців стійкого інтересу до успішної службової діяльності.

Такі документи містять інформацію про грошовий зміст, надбавки за звання, вислугу років і т.д. Однак у них відсутня інформація про інші досить різноманітні мотиви успішної службової діяльності виконавців. Тому для компенсації пробілів у нормативних документах керівникам рекомендується більше уваги приділяти самостійній розробці (і, головне, постійному застосуванню) систем мотивів, використання яких дозволило б гарантовано активізувати виконавців. При підготовці таких систем можна використовувати передовий досвід активізації виконавців в аналогічних організаційних ланках, опиратися на теоретичні розробки проблем мотивації.

Вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців виробляються на основі всього обсягу інформації, одержуваної різними способами з різних джерел, зокрема з бесід з колегами, друзями й знайомими. Саму цікаву інформацію нерідко надають особи протилежної статі (жінки про чоловіків і чоловіка - про жінок). Однак незамінними є особисті неформальні бесіди керівників з виконавцями. У таких бесідах керівники зобов'язані вміти створювати обстановку взаємної довіри й щирості, поваги до цінностей, потребам і устремлінням співрозмовників. Виконавці ні в якій мері не повинні сумніватися в тім, що керівники не розголосять їхній зміст оточенню або не використають їм на шкоду. Такі бесіди бажано проводити періодично, тому що особисті цінності, життєві потреби й устремління виконавців перебувають у постійному розвитку, і один раз отримана керівниками інформація може застаріти.

Зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з різними мотивами жадає від керівників уважного й вдумливого підходу, що повинен бути строго персоналізований. Керівникам рекомендується використати в процесі зіставлення всю без винятку наявну в їхньому розпорядженні інформацію, навіть якщо вона є суперечливою й взаємовиключною. Справа в тому, що деякі виконавці з тих або інших причин не мають чітких понять про власні особисті цінності, життєві потреби й прагнення, не схильні проясняти їх навіть для себе й тим більше постійно на них орієнтуватися в особистому житті й службовій діяльності.

Визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків, має найважливіше значення для наступної практичної активізації виконавців. Із цієї причини висновки керівників повинні бути продуманими й не мати твердого, формального характеру. Керівникам не варто впадати в крайності: намагатися використовувати всю сукупність наявних мотивів або обмежуватися самими елементарними з їхнього числа.

Створення виконавцям достатніх умов, що активізуються, для успішної службової діяльності здійснюється керівниками шляхом практичної реалізації висновків щодо способів мотивації із системи раніше певних мотивів. Цими способами можуть бути: створення позитивних вражень від першого ж знайомства з організаційними ланками; детальне роз'яснення «з перших же кроків» значимості й важливості посадових обов'язків; показ можливих перспектив просування по службі; своєчасне й систематичне інформування про результати виконуваної діяльності, у тому числі планових завдань і разових доручень; однозначна й всебічна підтримка навіть самої незначної ініціативи; систематичне залучення до прийняття різних значимих рішень; справедлива винагорода за результативну і якісну діяльність; застосування практики «еластичного» службового часу; доброзичливе вислуховування виконавців, що випробовує емоційну напругу через виниклі складні, важких і небезпечні службові ситуації, і т.д.

У сучасний період немає єдиного підходу до змісту методики забезпечення виконавців ресурсами в організаціях у цілому й в органах безпеки, зокрема.

Пропонований нижче підхід базується на вивченні існуючих точок зору щодо змісту деяких видів забезпечення, а також досвіду практичного забезпечення виконавців ресурсами в органах безпеки. Зміст методики забезпечення виконавців ресурсами становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення типових потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах;

2) визначення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах;

3) зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах з відповідними типовими потребами;

4) визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню;

5) задоволення конкретних потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах для успішної службової діяльності [8].

Визначення потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішної службової діяльності в типових (стандартних) ситуаціях, може здійснюватися керівниками одночасно із проектуванням систем управління в організаційних ланках. Для цього можна використати досвід успішного забезпечення виконавців в аналогічних функціонуючих організаційних ланках або відповідні нормативи накладення різноманітних ресурсів.

Необхідними вважаються такі по кількості і якості ресурси (інформаційні, матеріально-технічні, фінансові й ін.), до яких не потрібні ніякі доповнення для забезпечення успішної службової діяльності виконавців у стандартних ситуаціях.

Характеристики

Список файлов ВКР