99955 (590301), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Внутренние факторы характеризуют условия внутренней среды предприятия и возможность эффективной адаптации к условиям окружающей среды. Их целесообразно также классифицировать в зависимости от функциональной сферы влияния: финансовые, управленческие, психологические, маркетинговые, организационные, информационные [39].

В основном предприятие приспосабливается к внешним негативным влияниям, но после их детального изучения можно сделать вывод, что предприятие может оказывать на них влияние, а иногда и предотвратить их возникновение путем реализации обратной связи с системами различных уровней управления - путем регулирования внутренних факторов. Примером этого могут послужить факторы, которые характеризуют отношения предприятия с конкурентами и партнерами и определяют уровень его конкурентоспособности.

Внутренняя среда производственной системы поддается наиболее активному регулированию со стороны самого предприятия. Факторы внутренней среды предприятия имеют определенную степень взаимозависимости и взаимообусловленности. Локальное управление отдельными факторами и группами не дает максимально возможного результата вследствие высокой значимости синергетических связей. Возможность получения позитивного результата в значительной мере определяется не только возможностями, которые появляются при управлении конкретными кризисообразующими факторами внутренней среды отдельно, но и в комплексном управлении ими с целью эффективной адаптации к изменениям и влияниям внешней среды [29].

Можно сформулировать следующие утверждения относительно характера действия факторов, которые обуславливают кризисное состояние предприятия:

1) банкротство предприятия является результатом совместной и в то же время негативного действия как внешних, так и внутренних факторов;

2) значимость влияния отдельных внутренних и внешних факторов во времени не является константой, она существенно изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия, на котором в конкретный момент времени находится определенное предприятие [29]. На каждом этапе жизненного цикла конкурентного преимущества, то есть на стадии зарождения, ускорения роста, замедления роста, зрелости и спада (утраты) конкурентного статуса действует индивидуальная система внутренних и внешних факторов, каждый из которых имеет разную дестабилизирующую силу. На этапе зарождения, замедления и спада конкурентного статуса предприятия большое значение имеют внешние факторы, а на этапе ускорения роста и зрелости - внутренние. Но, учитывая индивидуальные особенности каждого предприятия, данная обобщенная тенденция может изменяться;

3) факторы кризиса действуют системно, усиливая отрицательное влияние на предприятие, но не один из факторов возникновения кризиса, а также их совместное влияние не имеют фатального характера, его проявлению можно противостоять. Средством такого противостояния является специально организованное антикризисное управление, а значит и эффективная стратегия выхода предприятия из кризисного положения.

1.3 Методика разработки антикризисной стратегии предприятия

В экономической литературе рассматриваются различные подходы к формированию стратегии предприятия, поскольку в процессе формирования стратегий особое значение имеют руководители высшего уровня управления.А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, в зависимости от участия руководства и исполнителей, выделяют четыре основных подхода к разработке стратегических решений:

1)"главный стратегический подход" (единоличный). В данном случае руководитель выступает как главный стратег и главный предприниматель, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и выборе стратегий;

2) подход "делегирование полномочий". Данный подход основан на делегировании основного объема работ персоналу по стратегическому планированию, при этом руководитель выступает в качестве наблюдателя. Такой стиль дает возможность широкого участия управляющих всех уровней в формировании стратегии. Однако существует угроза отрыва руководителя от исполнителей;

3) подход, основанный на совместной работе. Это промежуточный вариант между предыдущими подходами, при котором руководитель совместно с плановыми подразделениями использует помощь будущих исполнителей;

4) инициативный подход. Подход основан на привлечении подчиненных к разработке стратегий, к поиску наиболее эффективных способов достижения целей путем поощрения новых стратегических инициатив.

Каждый из предложенных подходов имеет свои достоинства и недостатки и может привести к успеху или провалу в зависимости от того, насколько хорошо осуществляется управление тем или иным подходом, от мастерства разработчиков стратегий.

На определение стратегии предприятия оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам, определенным образом ограничивающим выбор стратегии предприятия, относятся [59]:

социальные, политические, регулирующие факторы;

особенности отрасли, в которой работает предприятие;

возможности и угрозы внешней среды, уровень ее изменчивости.

Внутренними факторами, влияющими на формирование стратегии, являются [59]:

размер и организационная форма управления предприятием;

общие цели и организационный климат;

характер индивидуальных целей и личных устремлений высшего руководства;

сильные и слабые стороны предприятия, его конкурентные возможности;

опыт реализации прошлых стратегий, уровень приемлемого риска;

фактор времени.

Качественно разработанная стратегия должна соответствовать перечисленным условиям, что позволит своевременно и без лишних затрат ее реализовать.

Процесс разработки стратегии включает ряд этапов:

1) Анализ внешней среды. Данный этап состоит из:

анализа макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическое окружение;

анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители [5].

Изучаю внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для этого используют метод SWOT анализа.

2) Анализ внутренней среды предприятия. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния, которое включает:

определение эффективности текущей стратегической деятельности;

определение сильных и слабых сторон предприятия. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют кризисной ситуации;

определение конкурентных преимуществ продукции предприятия;

анализ финансового состояния предприятия.

3) Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Необходимо определить, может ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его предназначение. Миссия придает предприятию оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом [24]. Далее определяется долгосрочные, а также краткосрочные цели деятельности предприятия.

4) На основе проведенного анализа проводится рассмотрение двух альтернативных вариантов: признание предприятия банкротом или выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации антикризисной стратегии [39] ;

5) Выбор определенной стратегии, которая направлена на выход предприятия из кризисного положения.

На этом этапе также проводится разработка в рамках антикризисной стратегии актуальных антикризисных мероприятий, стратегического плана предприятия.

Мероприятия, касающиеся выхода предприятия из кризисного состояния делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть "защитными" и "наступательными" [39].

"Защитные" мероприятия ориентированы на смягчение временного ограничения, антикризисного процесса и получения дополнительного времени для проведения более действенных мероприятий по стабилизации положения.

К ним относятся мероприятия по сокращению всех видов затрат, закрытие и распродажа подразделений, оборудования, продажа продукции по более низким ценам, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта. Данные мероприятия хотя и не требуют значительных затрат и усилий, оказывают временный эффект.

"Наступательные" мероприятия предусматривают активные действия, связанные с модернизацией оборудования, введением новых технологий, поиском новых рынков сбыта, реализацией прогрессивной концепции маркетинга.

Они дают возможность получить устойчивый эффект финансового оздоровления предприятия [39]. То есть, оперативные мероприятия состоят в выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов к управлению предприятием, в кадровых изменениях, получении кредитов и др. Стратегические мероприятия состоят в анализе и оценке положения предприятия, в изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, а также в разработке общей концепции выхода предприятия из кризисного положения [29].

Стратегические и оперативные мероприятия взаимосвязаны. Если оперативные мероприятия по выходу предприятия из кризисного положения осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести лишь к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

1.4 Процесс реализации антикризисной стратегии

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

более широкое доведение идей новой стратегии и смысла идей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией [59].

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться.

На реализацию антикризисной стратегии большое влияние оказывает правильное использование ресурсов предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

Цели управления различными ресурсами неодинаковы. Увеличение собственного капитала может являться целью при стратегическом управлении финансовыми ресурсами. Для ее достижения при управлении этими ресурсами используются такие направления деятельности [37]:

диверсификация видов экономической деятельности;

получение льготных кредитов;

получение ссуды и др.

Обеспечение конкурентоспособного качества продукции - цель управления материальными ресурсами. Для ее достижения используют такие направления:

диверсификация производства;

диверсификация поставщиков;

научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

При стратегическом управлении трудовыми ресурсами целью может быть создание высококвалифицированного персонала. Для реализации этой цели необходимо использовать [37]:

реорганизацию структуры собственности;

совершенствование системы управления предприятием;

обучение персонала.

При стратегическом управлении информационными ресурсами целью может являться обеспечение необходимой информацией в заданные сроки. Для достижения этой цели необходимо иметь в своем распоряжении [37]:

надежные источники информации во всех компонентах внешней среды;

эффективные средства сбора, передачи и обработки информации;

развитые средства разработки программного обеспечения;

комплекс методов и моделей, которые обеспечат необходимую обработку стратегической информации.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию предприятия, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен лишь в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Реализация стратегии осуществляется путем разработки внутрифирменных планов (стратегических, среднесрочных и тактических), а также системы бюджетов.

Стратегический план - это инструмент реализации концепции целенаправленного поведения предприятия, а также выполнении его стратегии [59].

По своей структуре стратегический план представляет формализованный плановый документ, в котором находит выражение стратегия предприятия, конкретизированная в отдельных плановых заданиях. Инструментами выполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативные планы.

Характеристики

Список файлов ВКР