Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Для обеспечения минимального размера имущества, гарантирующего интересы кредиторов общества, за счет вкладов участников общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей. Участниками общества являются три учредителя с равными долями (1/3).

Для оказания медицинских услуг используется современное оборудование последнего поколения фирмы "Олимпус" и "Карл ШТОРЦ". Благодаря оборудованию и опыту хирургов высшей категории проводятся уникальные операции в области проктологии, ЖКБ, гинекологии, урологии и др. отмеченные почетными грамотами и благодарственными письмами на уровне Управления Здравоохранения города Красноярска. Оборудование и сверх технологичный инструмент проходит плановый технический осмотр специалистами из сертифицированных центров.

ООО "ЦЭТ" работает в тесном контакте с медицинскими центрами и лабораториями края: Лаборатория ИХМИ, Центр СПИД, ГУ НИИ Медицинских проблем Севера СО РАМН.

В связи с ограниченностью площадей, оперативное лечение проводится по предварительной записи (плановые). Конкуренция в данной сфере услуг высока, но благодаря рекомендациям пациентов получившим услуги в клинике приходят новые пациенты.

Организационная структура ООО "ЦЭТ". Кабинеты следующих врачей: лор - 1, уролог - 1, проктолог - 1, гинеколог - 2, узи - 1. Индивидуальные палаты на 2 человека - 8. Палата интенсивной терапии-1. Операционный блок - 2 зала.

ООО "ЦЭТ" арендует помещение на третьем этаже МСЧ общей площадью 771 кв. м. Медицинская санитарная часть (далее МСЧ) предоставляет услуги: пищеблока; лаборатории; аптеки изготовления лекарственных растворов; персонала обслуживающего здание (сантехник, электрик, газосварщик и т.п.). Между ООО "ЦЭТ" и МСЧ заключен договор аренды и договор оказания услуг.

Списочная численность ООО "ЦЭТ" 70 человек. Врачей - 17, медицинских сестер - 14, административно-управленческий персонал - 6, младший медицинский персонал - 33 сотрудника. Три основных материально ответственных лица (МОЛ). Имеет следующую организационную модель (рис.2.1).

Таблица 2.3

Материально ответственные лица

МОЛ	Склад	Назначение
Старшая медицинская сестра	"Медикаментов", отдельное помещение	Медикаменты, шовный материал, разовый инструмент (катетер) и др.
Старшая медицинская сестра операционного блока	"Опер. блок", операционный блок	Медицинский инструмент, перевязочный материал и др. ОС
Заместитель директора хозяйственной части	"Основной", отдельное помещение	Хозяйственный инвентарь, мягкий инвентарь (одеяла, подушки), спец. одежда, прочие материалы. Ос

Рис.2.1 Организационная модель

Согласно учетной политике, ООО "ЦЭТ" материалы ведет без использования счета 15, 16 и по фактической цене приходует, а отпускает в производство по средней стоимости. Также согласно ст. НК РФ, ООО "ЦЭТ" как учреждение оказывающее только медицинские услуги в поступившем материале не выделяет НДС, а включает его в стоимость материалов.

2.2 Методики анализа эффективности деятельности предприятия

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием нижеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Data Envelopment Analysis

Оболочечный анализ данных является одним из эффективных способов визуализации и анализа данных о деятельности организации, который позволяет на основе эмпирических данных (входов и выходов) построить эффективную производственную функцию и определить положение относительно нее отдельных организаций.

В ходе оболочечного анализа определяется:

эффективный фронт (выпуклая оболочка, состоящая из наилучшим образом функционирующих организаций),

мера эффективности (отражает расстояние от фронта, для точек находящихся на фронте эффективность равна 1 и меньше 1 для остальных точек),

однородная группа (подмножество точек, ближайших к данной),

эффективная цель для организации, которая является проекцией точки на фронт.

SNW-АНАЛИЗ

SNW-АНАЛИЗ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

SWOT-анализ

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Далее представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT - анализе.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Четко проявляемая компетентность.

Адекватные финансовые источники.

Высокое искусство конкурентной борьбы.

Хорошее понимание потребителей.

Признанный рыночный лидер.

Четко сформулированная стратегия.

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество.

Собственная уникальная технология, новейшее оборудование.

Проверенное надежное управление.

Надежная сеть распределения.

Наиболее эффективная в отрасли реклама.

Потенциальные внутренние слабости (W):

Потеря некоторых аспектов компетентности.

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии.

Рыночное искусство ниже среднего.

Отсутствие анализа информации о клиентах.

Слабый участник рынка.

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.

Высокая стоимость услуг в сравнении с ключевыми конкурентами.

Устарелые технология и оборудование.

Потеря глубины и гибкости управления.

Слабая сеть распределения.

Слабая политика продвижения.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.

Расширение диапазона возможных видов услуг.

Благодушие конкурентов.

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.

Благоприятный сдвиг в курсах валют.

Большая доступность ресурсов.

Ослабление ограничивающего законодательства.

Ослабление нестабильности бизнеса.

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов.

Ожесточение конкуренции.

Появление иностранных конкурентов с видами услуг по низкой стоимости.

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют.

Усиление требований поставщиков.

Законодательное регулирование цены.

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом

2.3 Конкуренции на рынке медицинских услуг

Условно рынок медицинских услуг можно разделить на две части. Первая - это те виды услуг, которые гарантированы населению и финансируются государством, т.е. "бесплатные" (условно некоммерческий сектор). Вторая - это платные услуги и, соответственно, коммерческий сектор. В последнем секторе представлены государственные учреждения, частные предприятия и учреждения со смешанной формой собственности. В целом оба сектора практически непрозрачны, и провести четкую грань между ними достаточно сложно, т.к. и в государственном, и в коммерческом секторе потребители оплачивают медицинские услуги из собственных средств. Центр Эндохирургических Технологий является монополистом в своей сфере оказываемых услуг. Конкуренцию составляют лишь государственные медицинские учреждения.

Различные исследования показывают, что население будет скорее платить, чем не платить за мед. услуги, независимо от того, платные они "официально" или нет. В ходе исследования, проведенного Независимым институтом социальной политики, были получены данные по распространенности различных форм платежей - официальных, неофициальных и смешанных (когда помимо оплаты в кассу, пациент платит также и врачу), в результате появился специальный термин "неформальные платежи". Смешанный вид оплаты услуг косвенно свидетельствует о потенциальном резерве средств у населения, позволяющем тратить большие ресурсы на оплату медицинских услуг.

2.4 Анализ документооборота на предприятии

Учет материально-производственных запасов, в частности учет материалов, - один из наиболее трудоемких участков бухгалтерского учета. От того, насколько правильно и своевременно будут отражены операции, связанные с поступлением, внутренним перемещением и выбытием материалов, во многом зависит правильность формирования себестоимости продукции (работ, услуг), определение бухгалтерской прибыли, формирование налоговой базы по основным видам налогов налогу на добавленную стоимость, налогу на прибыль организаций и др. Следовательно, необходимо детальное знание и умелое применение требований законодательных и нормативных актов, регулирующих организацию и ведение бухгалтерского и налогового учета движения материалов, документальное оформление соответствующих операций и составление бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Непрерывность производства требует, чтобы постоянно находилось на складах достаточное количество материальных запасов, для полного удовлетворения потребностей производства в любой момент их использования. Поэтому необходимость бесперебойного снабжения производства в условиях непрерывности спроса и дискретности поставок, обуславливает создание на предприятиях материальных запасов, то есть товарно-материальных ценностей.

Характеристики

Список файлов ВКР