Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

центра управления

маркетинговыми

программами

Управляющий,

ответственный

за сбыт

Управляющий,

ответственный

за маркетинговые

исследования

Руководитель

Маркетинговой

Программой

№1

Руководитель

Маркетинговой

Программой

№2

Рис. 4 Матричная оргструктура управления маркетинга

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма сложно выяснить, кто в этот виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговых подразделений, также распоряжаются бюджетом программы, что по существу означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета). Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут установить приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства (руководителя центра управления маркетинговыми программами).

При подобной системе улаживание споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей по программам устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ.

1. Анализ финансового состояния предприятия.

1. Анализ активов и пассивов предприятия.

Для общей оценки Финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий. Уплотненный баланс ОАО «Центросвар» представлен в таблице 2.1. Причем, в целях временной сопоставимости и определения динамики показателей по отдельным статьям баланса представлен баланс за период с 01.01.2000 г. по 01.01.2001 г. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получитьб с помощью вертикального анализа отчетности.

В основе вертикального анализа лежит представление бухгалтерской отчетности в виде относительных величин, характеризующих структуру обобщающих итоговых показателей. Цель вертикального анализа заключается в расчете доли отдельных статей в итоге баланса и оценке ее изменений. К тому же относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных процессов.

Вертикальный анализ ОАО «Центросвар» представлен в таблице 2.2. Горизонтальный анализ заключается в построении одной или нескольких аналогичных таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными – темпами роста (снижения). Он позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. Горизонтальный анализ представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.1.

Уплотненный баланс ОАО «Центросвар»

Таблица 2.2.

Вертикальный анализ ОАО «Центросвар»

Таблица 2.3.

Характеристики

Список файлов ВКР